Jak přežít úspěch

Zvládnout úspěch může být v mnoha ohledech mnohem těžší než zvládnout prohru, protože úspěch vytváří očekávání, která většina lidí dříve nepoznala. Zde je několik nejdůležitějších zkušeností, jak během prvního vzletu neobrátit bouřlivý úspěch v trpkou prohru.

Beyond Success

In many ways, success can be harder to handle than failure, because it sets expectations most people have never felt. These are some of the most important experiences on how to not make a wild success crash on its maiden flight into a painful failure.

Až vaše hejno začne nabývat na významu a úspěšnosti, zcela jistě bude růst i vaše osobní prestiž a úspěšnost. Hejno to sice pravděpodobně vůbec nemělo za cíl, ale takto prostě funguje logika starých médií — ke každému hnutí nebo organizaci si musejí přiřadit nějakou tvář, a pokud je dané hnutí úspěšné, pak je úspěšná i ta tvář.

As your swarm starts to rise to prominence and success, you personally will invariably do so, too. This was probably never a goal of the swarm as such, but it is the way oldmedia’s logic works — they need a face to associate with every movement or organization, and if the movement is successful, so is that particular face.

Největší hrozbou proto je, že si neuvědomíte, že lidé budou vašim slovům přikládat mnohem větší váhu, než jakou jste jim přikládali vy sami v okamžiku vyřčení. Pokud vedete politické hejno, pak vše, co uděláte — nebo neuděláte — bude vykládáno jako politické gesto, úplně vše od obsahu vašeho nákupního košíku v supermarketu až po výběr destinace pro dovolenou. Každé vaše slovo bude vykládáno jako legislativní návrh. I ve všech ostatních typech hejna existuje obdobná hrozba — tento jev se neomezuje jen na politická hejna.

The danger lies in not realizing that people will regard everything you say as having much more weight than you place on it yourself at the time you say it. If your swarm is political, anything you do — or don’t do — will be interpreted as a political statement, everything from your choice of groceries to your pick of vacation resort. Anything you say will be interpreted as a suggestion for legislation. This translates into any other type of swarm, too — the effect doesn’t limit itself to political swarms.

Abych uvedl příklad, kolikrát můžete ve sportovním baru sledovat, jak lehce opilý fanoušek s poloprázdným půllitrem piva v ruce vztekle křičí na fotbalové utkání v televizi a pod vousy si brblá, že „ten rozhodčí by zasloužil kulku do hlavy.“ Takový výrok nikdo nebere vážně kvůli tomu, kdo to řekl a v jaké situaci.

To take an example, you could easily see somebody mildly drunk in a sports bar, a half-empty glass of beer in hand, shouting angrily at the football game on screen, and muttering, “What this game needs is a bullet to the referee’s head” under his breath to himself. Nobody takes such a statement literally, because of the situation it was uttered in and the person it was uttered by.

Teď si představte, že ve stejném baru a situaci řekne totéž premiér nebo prezident a poblíž jsou novináři — nebo úplně stačí lecjaký blogger. Doslova během pár minut nějaký opoziční blogger napíše článek, že premiér chce zavést barbarský trest smrti pro nepohodlné sportovní profesionály a „nejmenovaný zdroj zaslechl, že se k tomu brzy chystá předložit návrh zákona.“ Pak bude samozřejmě následovat obrovský skandál.

Now, imagine the exact same sentence uttered by the prime minister or president in the same bar and situation, but with reporters nearby — or for that matter, anybody with a blog nearby. It would take literally minutes before an oppositional blogger had an article out about how the prime minister wants to reinstate a barbaric death penalty for unsuitable sports professionals, and “has been overheard planning to introduce a bill about it in the near future.” Cue the inevitable shitstorm.

Až vaše hejno začne upoutávat pozornost a dosahovat úspěchů, velmi rychle se ocitnete v podobné pozici a budou na vás kladeny velké nároky, abyste říkali jen to, co myslíte opravdu vážně. Přestože si většinou myslíme, že říkáme jen vážně míněné věci, často v uzavřené skupině říkáme něco, co se nemá chápat doslovně a všichni členové skupiny to vědí. Jenže když párkrát vystoupíte ve zprávách, tak o všechny tyhle záchranné karty přijdete. Reportéři i ostatní se začnou ptát, jestli jste to mysleli vážně, a vy pak budete zmateně říkat „Moment, takhle jsem to přece nemyslel,“ a večer ve zprávách potom můžete vypadat jako druhořadý politik, který mění názory, jak se mu to hodí. Tomu se chcete vyhnout.

This is the situation you’ll find yourself in quite rapidly as your swarm starts to gain attention and success, and it will place great demands on you to start saying only what you really mean. While we tend to think we already do this, we say many things in closed company that are understood in the context of that company to not be meant literally. Those get-out-free cards are gone once you’ve been on the news a couple of times. Reporters and other people will start asking, “Did you really mean that?” and you will respond with a confused “But wait, I didn’t mean it that way” and immediately risk coming across as a backpedaling second-rate politician on the evening news. You want to avoid this.

Nejsnadněji se tomu vyhnete tím, že budete na všechny lidi milí, dokonce i na své protivníky. Tím nejen prospějete kultuře hejna, kde vedete příkladem a ukazujete lidem, že správné je chovat se k sobě navzájem skvěle, ale zároveň tím své protivníky naprosto vyvedete z míry. To je dobře: „Když je nemůžete přesvědčit, tak je popleťte.“ Nemusíte s nimi souhlasit — stačí jen nesouhlasit slušně a zdvořile.

The simplest way to avoid it is to be nice to all people, even to your adversaries. Doing so will not just benefit the culture of the swarm, where you lead by example and show people that being excellent to each other is the way to behave, but it will also catch your adversaries completely off guard. This is a good thing: “If you can’t convince them, confuse them.” You don’t have to agree with them — you just have to disagree nicely and politely.

Den po úspěchu

V zábavním průmyslu se říká, že nejhorším obdobím je rok poté, co jste byli největší senzací ve městě. Totéž platí i pro všechna hejna. Když několik let v kuse zažíváme mírně vzestupný trend, máme sklon věřit, že každý „ding“ — každý postup na vyšší level — je nezvratným vzestupem na novou základní míru popularity, uznání a zájmu.

The day after success

In the entertainment business, they say that no time is as tough as the year after that year when you were the hottest thing of the town. This applies to every swarm as well. When we’ve been on a slowly upward trajectory for a couple of years, we tend to believe that any dings — any level-ups — are permanent ascensions to a new base level of popularity, acceptance, and visibility.

To je jen iluze. Navíc je to iluze, která postihuje všechny členy hejna, od zakladatele až po nejposlednějšího řadového aktivistu.

That is an illusion. Moreover, it is an illusion everybody in the swarm gets afflicted by, from the founder down to the individual activist.

Ve společnosti všichni neustále bojují o zájem ostatních. Přitáhnout zájem je těžké. Udržet si ho je ještě těžší, protože ostatní se vám ho budou snažit uzmout pro své vlastní cíle.

Everybody in society is constantly fighting for visibility. Getting visibility is hard. Keeping it is even harder, for other people will seek to take it for their own causes.

Problémy přijdou, když všichni členové hejna začnou považovat za samozřejmé, že stávající popularita, zájem, objem prodeje nebo vaše libovolné jiné měřítko úspěchu zůstane ještě další rok nebo dva beze změn. Když k tomu dojde, přestanou pracovat směrem ven a začnou mezi sebou bojovat o všechno to bohatství a zdroje a slávu, které mají hejnu přinést očekávané budoucí úspěchy: vše možné od královsky placených pracovních míst přes drahé hračky až po osobní zviditelnění. V důsledku toho se dosavadní úspěch hejna během pár měsíců nevyhnutelně zhroutí — a nebude to jen dočasné zaškobrtnutí, bude to hluboký strukturální problém vzešlý z klamných očekávání osobních odměn, na jehož nápravu bude potřeba čas a úsilí.

The problems arrive when everybody in the swarm takes for granted that the current popularity, visibility, sales, or whatever your measure of success is will keep on for the next year or two. When that happens, they will stop working extrovertedly, and start fighting between themselves for all the riches and resources and fame that they see coming the swarm’s way on the expected continued success: everything from lavish jobs to expensive toys to personal visibility. As an inevitable result, the swarm’s success will collapse in months — and it won’t be a temporary glitch, it will be a deep structural problem based on faulty expectations of individual reward that takes time and effort to repair.

Přitáhnout zájem společnosti je těžké. Udržet si ho je ještě těžší.

Vy jako zakladatel máte za úkol všem vysvětlit, že když je vše zdánlivě na vrcholu, všechna ta královsky placená pracovní místa a drahé hračky jsou mnohem dál mimo dosah než kdy dříve. V takové chvíli musí hejno překonat dvě největší překážky ze všech — vydržet neoblomně pracovat směrem ven, navzdory lákavému třpytivému bohatství na obzoru, a fakt, že zájem i úspěch se rozplynou, i když hejno bude dále dělat přesně to, co dosud, a něčemu takovému se po emocionální stránce někdy dost těžko čelí.

Getting visibility in society is hard. Keeping it is even harder.

As the founder, it is your job to explain that when things appear to be at their peak, all those lavish jobs and expensive toys are farther away than ever. At that point in time, the swarm has two of its toughest challenges ever to overcome — to remain steadfast on the extroverted track, despite the distracting glimmering riches on the horizon, and the fact that the visibility and success will fade even if the swarm continues exactly on its current course of action, and this can be a very tough thing to face emotionally.

Švédská i německá Pirátská strana na tento předvídatelný ale záludný mechanizmus doplatila. Když švédská Pirátská strana získala dvě křesla v Evropském parlamentu se sedmi procenty hlasů, všichni si mysleli, že parlamentní volby následující rok jsou hotová věc. Jenže ve skutečnosti zápas o tyto volby sotva začal, a když lidé začali utvářet frakce kvůli zdrojům, aby si urvali svůj podíl při porcování medvěda, bylo dávno prohráno. Německá Pirátská strana byla vycházející hvězdou roku 2011, v berlínských volbách získala senzačních 9 procent a v celostátních průzkumech rychle vyšplhala na 13 procent, což by jim zajistilo celých 80 parlamentních křesel (ze 622). V takové chvíli, pokud proti tomu aktivně nezasáhnete, lidé začnou všude vidět zaručené budoucí peníze a zdroje a začnou bojovat o zhruba pět set pracovních míst, která by takový volební výsledek přinesl. V době psaní těchto řádků, o rok později, se německá Piratenpartei v průzkumech pohybuje kolem 3 procent, pod pětiprocentní hranicí nutnou pro vstup do parlamentu, a do voleb zbývá přibližně devět měsíců.

The Swedish and German Pirate Parties both fell for this predictable but treacherous mechanism. When the Swedish Pirate Party gained two seats in the European Parliament in 2009, with 7 percent of the votes, everybody felt that the parliamentary elections of the next year were practically a done deal. In reality, the race for those elections had only just started, and when people started forming factions for resources to mark their stake in how all the riches would be divided, the race was already lost. The German Pirate Party was the shooting star of 2011, winning a sensational 9 percent in the Berlin elections, and quickly climbing to 13 percent in the national polls, enough for a full eighty seats in Parliament (out of 622). At this point, unless actively countered, people will start seeing inevitable money and resources everywhere, and will start fighting for the five-hundred-or-so jobs that would be the outcome of such an election result. As of today’s writing one year later, the German Piratenpartei is polling at 3 percent, below the 5 percent parliamentary threshold for entry, with about nine months to go until the election.

Tento typ propadu se dá zvrátit a napravit, ale je k tomu třeba značné organizační a osobní sebezapření. V podstatě, jakmile nastoupíte na sestupnou spirálu, hejno bude muset klesnout až na dno a zažít porážku, aby si lidé uvědomili, že je nečeká žádné bohatství, a náprava mohla začít. Všechny zúčastněné to bude bolet. Takže hejno udržujte na správné cestě a připomínejte jim to rčení ze zábavního průmyslu: nejhorším obdobím je rok poté, co jste byli hvězdou — a takový rok přijde tak jistě, jako že je to napsané v kalendáři.

This type of downfall is reversible and repairable, but it takes time and a lot of organizational and personal anguish to do so. Basically, once this downward spiral has set in, the swarm needs to bottom out at a failing level before people realize there aren’t any riches, at which point the repairs can start. This is painful for everybody involved. So keep the swarm on track, and do remind them of that saying in the entertainment business: no time is as tough as the year after the year you’re hot — and that year will come around, as certainly as the calendar tells you it will.

Rozmach do zahraničí

Pokud mají cíle vašeho hejna mezinárodní přesah, brzy začnou v ostatních státech vznikat spřízněná hnutí, až si tamější aktivisté uvědomí, že vaše recepty na změnu světa by mohly fungovat i v jejich zemi. Pirátská strana se ještě před napsáním těchto řádků samovolně rozrostla do sedmdesáti zemí, přitom jsem ji 1. ledna 2006 zakládal úplně sám.

Going international

If your swarm’s goals are of an international nature, you will very quickly see copycat movements in other countries, as activists there realize that your recipe for changing the world would work in their country, too. The Pirate Party has spread organically to seventy countries as of this writing, founded by me as an individual person on January 1, 2006.

V zásadě jsou tři možnosti, jak se k rozšiřování do zahraničí postavit. První možností je vámi inspirované lidi zcela ignorovat a nechat je, ať si poradí sami, což je ve všech možných ohledech velmi špatný nápad. Druhou, lepší možností je věnovat spřízněným zahraničním hnutím tolik energie a zdrojů, kolik jen můžete, aniž byste tím ohrozili provoz svého vlastního hejna: nabídněte jim software naprogramovaný v rámci vašeho hejna, získané zkušenosti, logotypy, tiskové materiály a tak dále. Zanedlouho začnou zkušenosti a propagační materiály proudit oběma směry, jak budou hejna v ostatních zemích dospívat.

There are basically three ways to handle an internationalization. The first is to ignore the people you inspire altogether, leaving them to their own devices, which is a bad idea from all conceivable angles. The second, better way is to lend as much energy and resources as you can to the international copycat movements without sacrificing the operational capability of your own swarm: provide the software you have already developed, experiences you’ve drawn, logotypes and press materials, and so on. Before long, experiences and promotional materials will start flowing in both directions as the swarms in other countries mature.

Třetí možností je pokusit se vést hnutí ve všech zemích současně, stejně jako jste vedli hejno ve vlastní zemi. Lidé v nových zemích na to nejspíše přistoupí, ale budete pak narážet na značné problémy způsobené kulturními rozdíly.

The third way is to aspire to lead all countries’ movements, just as you led the first country. It is likely that people in the new countries will agree to this, but it presents considerable cultural challenges.

I když rozumíte dané řeči, ještě to neznamená, že budete chápat, co se vám lidé snaží říct.

Just because you understand a language, that doesn’t mean you understand what people are trying to say.

Abych uvedl dva příklady, když jsem pracoval pro jistou firmu se sídlem ve Spojených státech, jednomu americkému manažerovi odjíždějícímu na jednání jsem přátelsky popřál hodně štěstí. Ve Švédsku je to běžná přátelská fráze srovnatelná se slovy „šťastnou cestu“ nebo „dobrý vítr.“ Jenže pro někoho, kdo pochází z typického prostředí Spojených států, má tato fráze výrazný podtext „protože ho budeš potřebovat,“ o kterém jsem v té době neměl nejmenší tušení. Nestačí jen pečlivě překládat slova, abyste věděli, co ve skutečnosti říkáte — nebo přesněji, co váš posluchač slyší.

To give two examples, when I was working for a company based in the United States, I casually said “good luck” to an American manager who was heading off to negotiations. To somebody in Sweden, this is a friendly, casual expression on par with “godspeed” or “best of winds.” To somebody coming from a proper United States context, however, it has a distinct undertone of “because you’re going to need it” that I was completely unaware of when saying it. The careful translation of words isn’t enough to understand what you’re actually saying — or rather, what the person you’re talking to is hearing.

Druhý příklad je z mé návštěvy Brazílie, kdy jsme se po celodenním schůzování domluvili, že se ve 21:00 sejdeme v jednom baru. Protože pocházím ze severní Evropy, taková formulace pro mě znamená, že ve 20:58 nebo 20:59 vstoupím do dveří baru, během třiceti až pětačtyřiceti sekund uvnitř najdu své kolegy a připojím se k nim s rezervou zhruba patnáct až třicet sekund, než ručičky na hodinkách ukáží přesný čas 21:00.

The second example is when I was in Brazil, and after a day of meetings, the crowd agreed to meet at 9:00 p.m. at a certain bar. Coming from northern Europe, to me, that statement means that you step through the door of that bar at 8:58 or 8:59 p.m., take thirty to forty-five seconds to locate your colleagues in the bar, and join them with some fifteen to thirty seconds to spare before the second hand on the watch passes the full hour of 9:00 p.m.

Zdálo se mi, že v Brazílii to možná znamená něco jiného, a podle mých zkušenosti je lepší se raději zbytečně ptát, tak jsem se zeptal: „Takže… ve 21:00. Znamená to něco jako ve 22:00?“ Celá skupina se té otázce začala smát, kromě jediného člověka, který vyrůstal ve Spojených státech a do Brazílie se přestěhoval až v dospělosti. Díky svému mateřskému prostředí věděl, že tu otázku myslím vážně. „Ano, Ricku,“ řekl po utichnutí smíchu, „kolem 22:00. Nebo možná kolem 23:00.“ Pro Brazilce znamená „21:00“ jen nějaké náhodné číslo pro sraz někdy večer — moje otázka, jestli se tedy sejdeme ve „22:00“, jim proto vůbec nedávala smysl, protože 22:00 je stejně nepodstatné a nesmyslné číslo jako „21:00“.

I had a feeling it didn’t mean the same thing in Brazil, and I’ve learned it’s better to ask once too often, so I asked, “So…9:00. Does that mean, like, 10:00?” Everybody laughed at my question, except for one person in the group who had grown up in the United States and moved to Brazil at an adult age. With his background, he understood that my question was actually serious. “Yes, Rick,” he said as laughter subsided, “about 10:00. Or maybe 11:00.” To the Brazilians, saying “9:00” was just an arbitrary number for meeting some time in the evening — my counterquestion of “10:00” made absolutely no sense to them, as 10:00 was as arbitrary and meaningless a number as “9:00” had been.

To jsou jen příklady všedních nedorozumění, na která budete narážet při vedení napříč kulturami. Podobné nuance se nenaučíte společně s daným jazykem, ale musíte je chápat, abyste mohli efektivně vést ostatní. Myslím si, že není v lidských silách chápat více než dvě nebo tři kultury do takové hloubky, která je nezbytná pro vedení hejna v dané kultuře, protože hejno je ze své podstaty velmi neformální.

These are just examples of everyday misunderstandings that will happen when you try to lead across cultures. Those nuances don’t come with learning a language, but you need to understand them in order to lead effectively. I would argue that it’s superhuman to understand more than two or three cultures to the depth necessary for leading a swarm in that culture, as a swarm is very informal by its nature.

Pokud přesto trváte na formálním vedení všech zemí, měli byste si v každé zemi sehnat jednoho nebo dva lidi, kteří budou vystupovat jako vaši místní zástupci, a měli byste věnovat spoustu času pochopení kulturních rozdílů pro výběr činností a cesty vpřed. Vaše zažité představy nebudou v ostatních kulturách platit a těch rozdílů si ani nevšimnete, pokud je nebudete aktivně hledat.

If you do insist on leading all countries formally, I would argue that you need one or two people in every country to act as your local deputies, and that you spend a lot of time understanding the cultural differences in resolving any actions and paths ahead. Your preconceptions will be a mismatch for other cultures, and you won’t even be aware of the differences unless you take active steps to identify them.

Po určité době sama od sebe vznikne mezinárodní podpůrná skupina, která si vezme za cíl koordinovat mezinárodní odnože vašeho hejna napříč státy, jazyky a kulturami. V té chvíli bude jen na vás, jestli se rozhodnete přestoupit do vedení mezinárodního úsilí, nebo dále povedete své domácí hejno. Doporučil bych vám, abyste zůstali ve svém domácím hejnu a vedli ho alespoň až do jeho prvního velkého úspěchu.

At some point, an international support group will form by itself with the self-appointed task of coordinating the international versions of your swarm between countries, languages and cultures. At that point, it will be up to you whether you decide to step up and try to lead the international efforts, or keep leading your national swarm. I would recommend that you stay and lead your national swarm for at least as long as it takes to have its first major success.

Švédskou Pirátskou stranu jsem vedl během prvních pěti let její existence a 7. června 2009 jsme prosadili dva lidi do Evropského parlamentu, což vyvolalo politický rozruch po celém světě. Po tomto úspěchu již existoval prototyp strany i návod, jak dosáhnout úspěchu. To bylo tím nezbytným velkým úspěchem. Poté již nikdo na světě nepochyboval, že se to dá opravdu zvládnout.

I led the Swedish Pirate Party for its first five years, putting two people in the European Parliament on June 7, 2009, which sent political shockwaves around the entire world. After that success, the proof of concept was there, and there was a success blueprint in place. That was the major success necessary. After that, there was no further doubt in the world that this could actually be pulled off.

Nemiřte na Měsíc

Závěrem, pro jednotlivce je možné vydat se změnit svět a uspět. Ostatní lidé oproti vám nemají žádnou genetickou výhodu — nemají žádné vrozené vlohy, kvůli kterým by měli lepší postavení než vy, a vy proto neměli šanci uspět. Právě naopak, je to převážně otázka přístupu.

Don’t shoot for the moon

In closing, it is possible for one person to set out to change the world and succeed. Other people hold no genetic advantage over you — there is nothing inherent to say that their position is superior to yours and that you can’t succeed. Quite to the contrary, it is much a matter of attitude.

Ať už si myslíte, že dokážete změnit svět, nebo že to nedokážete, nejspíše máte pravdu.

No matter whether you believe that you can or cannot change the world, you are probably correct.

V mezích fyzikálních zákonů neexistuje nic, čeho byste nemohli dosáhnout. Při změně světa nemiřte na Měsíc — to už dokázal někdo jiný. Miřte na Mars! Postavte kolonii na Marsu. Pro někoho dostatečně odhodlaného, kdo na podporu takového projektu vybuduje hejno, je to rozhodně proveditelné.

There is nothing taking place within the laws of physics that you cannot accomplish. Don’t shoot for the moon in changing the world — that has already been done by somebody else. Shoot for Mars! Build a Mars colony. That’s perfectly doable by somebody determined who builds a swarm to support the initiative.

Nemiřte na Měsíc! To už někdo dokázal. Miřte výš. Miřte na Mars!

Stejně jako u libovolného jiného nápadu, jak změnit svět, pokud k tomu budete přistupovat jako k projektu, můžete to realizovat jako projekt. „Tak se podívejme. Potřebujeme dva tucty dobrovolnických raketových inženýrů, možná tucet metalurgů, pár lidí dostatečně šílených na to, aby si doma na dvorku míchali raketové palivo…“ Když víte, co všechno je třeba udělat, abyste se dostali z bodu A do bodu B, zbytek je jen o realizaci a inspiraci. Prvním krokem je tedy říct světu, že se chystáte jít z bodu A do bodu B a co to podle vás všechno obnáší, jak jsme viděli v kapitole 2. Žádná překážka není nezdolná, jakmile přesně znáte její rozměry — zastavit vás může jen strach z její velikosti, pokud jste se nikdy nepokusili zjistit, jak je doopravdy těžké ji přelézt.

Don’t shoot for the moon! That’s been done already. Aim higher. Go for Mars!

Just like with any idea to change the world, if you approach it like a project, you can execute it like a project. “Let’s see. We need two dozen volunteer rocket scientists, maybe a dozen metallurgists, a couple of people crazy enough to mix rocket fuel in their back yard….” When you know what it takes to get from A to B, the rest is just execution and inspiration. Therefore, the first step is to tell the world that you’re going to go from A to B, and say what you think it takes to do so, as we saw in chapter 2. A hurdle is never impossible once you know exactly what it looks like — only when you fear its height because you’ve never taken the effort to find out how difficult it actually is to climb.

Jistě, vaše první odhady, co všechno to bude obnášet, mohou být nepřesné. Dokonce mohou být mimo o několik řádů. Ale abyste to zjistili, musíte se od něčeho odpíchnout, začít ten projekt realizovat a pracovat metodou pokusu a omylu. Jak jsme viděli, iterační rychlost je zásadní. Něco zkuste, vylepšete to, přizpůsobte to, zkuste to znovu. Iterujte, iterujte, iterujte. Nejspíše budete sami překvapeni, jak rychle se plány začnou zhmotňovat a samy korigovat, když se do projektu zapojí odborníci z různých oborů.

Of course, your initial estimates of what it takes may be off the mark. They may not even be in the correct ballpark. But in order to discover that, you must put a stake in the ground and start executing the project, and work by trial and error. As we’ve seen, iteration speed is key. Try, improve, adapt, try again. Iterate, iterate, iterate. You will likely be surprised yourself at how quickly plans materialize and self-adjust once you get expertise from various fields involved in the project.

Od něčeho se odpíchněte a pracujte metodou pokusu a omylu. Iterujte, iterujte, iterujte.

Švédská Pirátská strana vyrazila od nuly ke zvolení za osm měsíců. Cestou jsme narazili na spoustu překážek, které jsme zhodnotili a překonali stejně rychle, pracujíce jako hejno, kde každý mohl svobodně přispět svými zkušenostmi. Přestože náš první volební výsledek, 0,6 procenta, pro nás byl zklamáním, na všechny ostatní to udělalo velký dojem a vůbec to nečekali. Následující volby nás přivedly do Evropského parlamentu, takže projekt „nechat se zvolit“ jsme dokázali realizovat za polovinu času oproti předchozímu velkému politickému hnutí a v porovnání s konkurencí za méně než 1 procento jejich nákladů.

Put a stake in the ground and work by trial-and-error. Iterate, iterate, iterate.

The Swedish Pirate Party set out to go from nothing to getting elected in eight months. We discovered many hurdles along the way, and assessed and passed them just as quickly, working as a swarm where anybody could contribute expertise freely. While we were disappointed with our first election result of 0.6 percent, everybody else was very impressed and had never expected that. The following election brought us into the European Parliament, so “getting elected” became a project executed at one-half of the time of the previous major political movement and at less than 1 percent of the cost of the competition.

Fyzikální zákony jsou vaším jediným omezením. (Pokud tedy nejste teoretičtí fyzikové, pak ani ty nemusejí představovat nepřekonatelnou překážku.)

The laws of physics are your only limit. (Unless you’re a theoretical physicist, in which case not even those laws may be a hard barrier.)

Chcete naučit dvě miliardy lidí číst a psát a vymazat tak ze světa negramotnost? Naprosto proveditelné.

You want to teach two billion people how to read and write, ending illiteracy in the world? Completely doable.

Dovedete si představit, co bych udělal, kdybych mohl udělat vše, co je v mé moci? – Sun-c', „Umění války“

Chcete zajistit umělé osvětlení a vytápění miliardě lidí v rozvojových zemích? Nebo čistou vodu? Hejno to může zařídit.

Can you imagine what I would do if I could do all I can? – Sun Tzu, “The Art of War”

You want to provide artificial light and heating to a billion people in developing countries? Or clean water? A swarm can make it happen.

A co třeba naučit pět miliard lidí kritické myšlení a vědecký přístup s cílem ukončit náboženské konflikty? Určitě to jde.

How about teaching five billion people rational thinking and scientific approach, in an attempt to end religious conflicts? Totally within grasp.

Nemiřte na Měsíc. Miřte na Mars!

Don’t shoot for the moon. Shoot for Mars!

Doslov

Ve svých prezentacích po celém světě vysvětluji, jak každý může změnit svět, pokud překypuje nadšením pro nějakou změnu a daná změna je dostatečně konkrétní, dosažitelná, ambiciozní a otevřená všem dobrovolníkům, aby přilákala hejno.

Final Words

In my worldwide presentations, I describe how everybody can change the world if he or she is passionate about a specific change, and that change is tangible, credible, inclusive, and epic enough to attract a swarm.

Ať už je vaším snem vymazat negramotnost a naučit dvě miliardy lidí číst nebo chcete lidstvo vzít na Mars, principy jsou vždy stejné.

Whether your dream is to end illiteracy and teach two billion people to read, or you want to take humanity to Mars, the principles are the same.

Pokaždé říkám, že změna se nestane sama od sebe.

Change doesn’t just happen, I say.

Někdo ji vždy udělá.

Somebody always makes it happen.

Poslední slova této knihy tedy budou stejná jako ta, kterými zakončuji své prezentace a semináře o hospodárnosti v managementu a dobrovolnickém aktivismu:

The final words of this book will therefore be the same words that close my presentations and workshops about cost efficiency in management and volunteer activism:

Chcete být vy tou osobou?

Do you want to be that person?

Semináře a proslovy

Autor nabízí semináře pro firemní prostředí a státní správu určené pro libovolný management, který má zájem o školení v metodologiích hejna a s nimi související obratnosti a hospodárnosti, jak je popsáno v této knize.

WORKSHOPS AND KEYNOTES

The author offers competitive workshops for corporate and governmental environments, aimed at any management who desires training in swarm methodologies and their corresponding agility and cost-efficiency, as described in this book.

Délka seminářů začíná od půldenního rozsahu a v nabídce jsou i hloubková vícedenní školení.

Workshops start at the half-day level and are also available as in-depth multi-day trainings.

Autor také může na toto téma přednést úvodní proslov na komerčních a neziskových konferencích. Příklady a reference naleznete na http://falkvinge.net/keynotes.

The author can also provide keynotes at commercial and non-profit conferences on the topic. Examples and references can be found at http://falkvinge.net/keynotes.

Kontaktní informace naleznete na http://falkvinge.net/contact.

See http://falkvinge.net/contact for contact information.

Poděkování

Při psaní knihy je obvykle kolem spousta lidí, kteří inspirují, pomáhají, dělají korekturu a pravidelně autora pořádně kopnou, aby už knihu konečně dokončil. Chtěl bych těmto lidem poděkovat za jejich podíl na tom, že tuto knihu teď držíte v rukou — v abecedním pořadí, převážně abych si ušetřil společenské dilema, v jakém jiném pořadí bych měl své ochotné přátele a kolegy uvést:

ACKNOWLEDGMENTS

As usual, when writing a book, there are many people who serve to inspire, to assist, to proofread, and to periodically kick the author hard enough to actually get a book finished. I’d like to thank these people for their contributions to putting this book in your hands — in alphabetical order, mostly to spare me the social dilemma of sorting my helpful friends and colleagues in any other order:

Anna Trobergová
Arthur Doohan
Brandon Proia
Christian Engström
Cristina Anderssonová
Gefion Thürmerová
Kaj Arnö
Karl Fogel
Mika Sjöman
Morgan Andréason
Rickard Olsson
Troed Sångberg

Anna Troberg
Arthur Doohan
Brandon Proia
Christian Engström
Cristina Andersson
Gefion Thürmer
Kaj Arnö
Karl Fogel
Mika Sjöman
Morgan Andréason
Rickard Olsson
Troed Sångberg

Záběry z televizního vysílání z Berlína laskavě poskytl Simon Stützer (CC-BY-SA).

The imagery from the TV broadcast in Berlin was kindly provided by Simon Stützer (CC-BY-SA).

encs/swarmwise/beyond-success-1.1.txt · Poslední úprava: 2014/08/01 23:41 (upraveno mimo DokuWiki)
 
Kromě míst, kde je explicitně uvedeno jinak, je obsah této wiki licencován pod následující licencí: CC Attribution-Share Alike 3.0 Unported
Recent changes RSS feed Donate Powered by PHP Valid XHTML 1.0 Valid CSS Driven by DokuWiki