Jak hejno zorganizovat: Řídíme smečku koček

I když se správné hejno skládá v drtivé většině z volně sdružených aktivistů, v jeho středu je centrální skupinka lidí — kostra hejna — která vyžaduje o něco formálnější uspořádání. Tuto kostru je nutné vybudovat opravdu důkladně a věnovat při tom pozornost dostupným poznatkům o lidském skupinovém chování. Bez kostry nemá hejno žádné jádro, kolem kterého by se mohlo… no, hemžit.

Hodnocení překladu
next_ghost(Vynikající) Skvělý postřeh

Getting Your Swarm Organized: Herding Cats

While the effective swarm consists almost entirely of loosely knit activists, there is a core of people — a scaffolding for the swarm — that requires a more formal organization. It is important to construct this scaffolding carefully, paying attention to known facts about how people work in social groups. Without it, the swarm has no focal point around which it can… well, swarm.

Zatímco předchozí kapitola byla o první šesti až osmi dnech existence hejna, tato kapitola je o prvních šesti až osmi týdnech.

If the last chapter was about the first six to eight days of the swarm’s lifecycle, this chapter is about the first six to eight weeks.

Při budování této kostry kontaktních lidí, důstojníků hejna, musíte především znát limity velikostí skupin, které po dosažení brání dalšímu růstu, a dělit skupiny, které těchto velikostí dosáhnou, do menších podskupin.

In building this scaffolding of go-to people, of the swarm’s officers, it is your responsibility to be aware of limits to group sizes that prevent further growth once reached, and break up the groups that reach these sizes into smaller subgroups when that happens.

Dále byste měli vědět, že každá organizace kopíruje postupy a chování svého zakladatele. To znamená, že hejno se bude chovat naprosto stejně jako vy, i přes neustálou snahu naučit je slušnému chování. Jediný způsob, jak hejno přimět ke slušnému chování, je chovat se slušně sám. K tomuto postřehu se v této kapitole ještě vrátíme.

You also need to be aware that any organization copies the methods and culture of its founder. This means that the swarm will do exactly as you do, regardless of persistent attempts to teach them good manners. The only way to have the swarm behave well is to behave well yourself. We’ll be returning to this observation later in this chapter.

Tři magické velikosti skupin

Hrstka lidí tvořící kostru hejna se bude podobat tradiční hierarchické organizaci. Jenže je třeba si uvědomit, že narozdíl od korporací nebo jiných tradičních organizací není úkolem této kostry řídit ani ovládat masy. Naopak je jejím smyslem a úkolem podporovat ostatních 95 procent organizace — hejna — kde si lidé dělají svá vlastní rozhodnutí na základě vámi šířených hodnot a na kostru se obracejí jen když potřebují pomoc, podporu nebo zdroje.

THE THREE MAGIC GROUP SIZES

The few people upholding the scaffolding of the swarm will resemble a traditional hierarchical organization. However, it is important to understand that the role of this scaffolding is not directing and controlling the masses, as it would be in a corporation or other traditional organization. Rather, its role and value is in supporting the other 95 percent of the organization — the swarm — which makes its own decisions based on the values you communicate and looks to the scaffolding only when assistance, support, or resources are needed.

Nicméně je pro vybudování efektivní kostry nutné chápat lidskou psychiku z hlediska optimálních velikostí skupin a organizační teorie.

Nevertheless, to build an efficient scaffolding, we must understand the human psyche when it comes to optimal group sizes and organizational theory.

V jakékoliv organizaci si můžete snadno všimnout, že pracovní skupiny větší než sedm lidí se rozpadnou na dvě menší skupiny. Existuje několik teorií, proč k tomu dochází, ale podle nejpopulárnější teorie to souvisí množstvím úsilí, které je třeba vynaložit na udržování a péči o vztahy uvnitř pracovní skupiny. Ukážeme si to na příkladu.

It can be easily observed in any organization that working groups larger than seven people fragment into two smaller groups. There are several theories as to why this happens, but the prevailing theory has to do with the amount of effort we need to spend upholding and caring for relationships within a working group. Let’s illustrate with an example.

Ve skupině dvou lidí existuje jen jeden vztah, o který se skupina musí starat.

In a group of two people, there is just one relationship that the group needs to care for.

Ve skupině tří lidí existují tři vztahy (mezi A a B, mezi B a C a mezi A a C).

In a group of three people, there are three relationships (A to B, B to C, and A to C).

Ve skupině pěti lidí najednou existuje 4+3+2+1 = deset vztahů. A když velikost skupiny zvětšíme na kritickou hranici sedmi lidí, skupina bude muset udržovat 21 mezilidských vztahů, aby její členové mohli spolupracovat.

In a group of five, there are suddenly 4+3+2+1 = ten relationships. And if we up the group size to the critical seven people, there are twenty-one relationships between people that the group needs to maintain in order to function as a working group.

Jak je z těchto výpočtů patrné, sociální složitost skupiny narůstá mnohem rychleji než samotná velikost skupiny. Od určité velikosti skupina ztrácí efektivitu, protože musí vyplýtvat tolik úsilí jen na udržení vnitřního souladu, že už nezbývají síly na skutečnou práci.

As we can see in this math, the social complexity of the group increases much faster than the group size. At some point, the group becomes inefficient, having to spend so much effort just on cohering the group that it gets very little or no actual work done.

Když do skupiny přidáme osmého člena, počet vztahů, které je třeba udržovat, vzroste z 21 na 28. Takže přestože přidáním osmého člena vzroste pracovní kapacita oproti sedmičlenné skupině o 14 procent, skupina bude muset zároveň využít o 33 procent více ze své společné pracovní kapacity na svou vlastní údržbu, na udržování 28 vztahů místo 21. V tomto okamžiku, případně po příchodu devátého člena, se skupina rozpadá.

When we add an eighth member to a group, the number of relationships to maintain climbs from twenty-one to twenty-eight. So while adding an eighth member to the group adds 14 percent work capacity to the group compared to seven people, it also requires the group to spend 33 percent more of their combined work capacity on the task of maintaining the group itself, on maintaining twenty-eight relationships instead of twenty-one. At this point, or sometimes at a ninth member, the group falls apart.

Z toho je zřejmé, že kostru je třeba vybudovat tak, aby v libovolném úzkém rámci spolu blízce spolupracovalo nejvýše sedm lidí.

What we learn from this is that the scaffolding needs to be constructed so that no more than seven people work closely with one another in a given tight context.

Zařídíme to klasicky naplánováním organizačního diagramu kostry tak, aby v libovolném rámci s nikým nespolupracovalo více než šest dalších lidí. To znamená, že každá zeměpisná oblast (například stát, kraj, město apod.) se v organizačním diagramu musí dělit na nejvýše šest menších oblastí, které budou mít na starosti jiní lidé.

We do this in the classical way, by constructing the scaffolding’s organizational chart so that no person has more than six people working with him or her in a given context. This means that, for a given geography (like any state, country, city, etc.) in the organizational chart, that geography must subdivide into at most six smaller geographies which have other people responsible for those smaller geographies.

Prozatím tomuto typu důstojníka hejna budeme říkat oblastní vedoucí. Může to být státní vedoucí, městský vedoucí, obvodní vedoucí — na velikosti oblasti nezáleží — ale povinnosti bude mít v podstatě vždy stejné.

For now, we call this type of officer a geography leader for the swarm. He or she could be a state leader, city leader, circuit leader — any size of geography — but his or her duties will basically be the same.

(Vzpomeňte si, že jsme hejno kvůli nastartování rozdělili podle zeměpisných oblastí a výběr oblastních vedoucích jsme ponechali na samoorganizaci.)

(You will recall that we kick-started the swarm by subdividing it by geography and letting geography leaders emerge through self-organization.)

V každé zeměpisné oblasti nejspíše kromě oblastního vedoucího budeme mít navíc ještě čtyři servisní důstojníky a jednoho nebo dva zástupce. (K těmto pojmům a vzorovému organizačnímu diagramu se ještě vrátíme v pozdější části kapitoly.) Dohromady to opět dává skupinu maximálně sedmi lidí.

Also, for every geography, we will probably have four function officers and one or two deputies in addition to the geography leader. (We’ll be returning to these terms and a sample organizational chart later in this chapter.) This, again, makes a group of at most seven in total.

Takže hlavní poselství předchozích několika odstavců je, že by žádný oblastní vedoucí neměl v jednom rámci přímo pracovat s více než šesti lidmi. To znamená, že v kostře shora vybudujeme spoustu organizačních minipyramid, které se budou vždy skládat (nejvýše) ze sedmi lidí a každý oblastní vedoucí bude jednak členem základny jedné pyramidy a zároveň bude stát na vrcholu jiné, která je té předchozí přímo podřízená, jak je naznačeno na obrázku na následující straně:

So the key message here is that no geography leader should have more than six people working directly with him or her in a given context. This means that we construct a number of organizational mini-pyramids from the top down in the scaffolding, each with (at most) seven people in it, where each geography leader is both at the bottom of one pyramid and at the top of another, the one immediately below, as shown in the picture on the next page:

Tedy nejmenší ze tří magických velikostí sociálních skupin je sedm.

So the smallest of the three magic social group sizes is seven.

Největší je 150.

The largest is 150.

Mezi těmito čísly není žádná spojitost. Číslo sedm podle všeho vychází z praktického limitu na množství námahy nutné k zajištění soudržnosti skupiny, jak již bylo vysvětleno dříve. O něco tajemnější číslo 150 se zdá být limitem natvrdo zabudovaným do našeho mozku.

There is no relationship between these numbers. The number seven appears to come from a practical limit to the effort spent on maintaining a group, as previously explained. The more elusive number 150 appears to be a limit hardwired into our brains.

Číslo 150 se objevuje na spoustě míst napříč organizační historií lidstva. Je to naše maximální velikost kmene. V daném rámci zvládáme znát právě tolik lidí jménem a udržovat s nimi alespoň ty nejvolnější možné vazby.

The number 150 appears in tons of places through human organizational history. It is our maximum tribe size. In a given context, we have the capacity to know this many people by name and have the loosest of bonds with them.

Antropologové, kteří porovnali velikost šedé kůry mozkové v lidském mozku s velikostí mozku ostatních primátů a velikostí jejich tlup, toto číslo považují za biologické omezení.

Anthropologists, looking at the size of the neocortex in our brain and comparing it to those of other primates and their tribe sizes, tend to regard this number as a biological limit.

Tento limit je také známý jako Dunbarovo číslo nebo Dunbarův limit podle britského antropologa Robina Dunbara, který jej poprvé popsal.

This limit is also known as Dunbar’s Number, or the Dunbar Limit, from British anthropologist Robin Dunbar, who first wrote about it.

Pokud pracujete ve firmě, která má méně než 150 zaměstnanců, tak je nejspíše všechny znáte jménem — nebo byste si je alespoň dokázali zapamatovat. Ve větší firmě už začnete anonymní lidi označovat jejich pracovní pozicí, místo abyste jim říkali jménem. Budete chodit „za někým z technické podpory“, místo abyste „si šli promluvit s Marií nebo Davidem.“

If you are working at a company which has fewer than 150 employees, odds are that you know them all by name — or at least you have the capacity to do so. Beyond that size, you start referring to anonymous people by their function rather than referring to people you know by their name. You’ll go see “somebody in Support,” rather than “having a talk with Maria or Dave.”

Nejúspěšnější firmy, organizace a kultury o tomto lidském omezení moc dobře vědí. Jako jeden příklad si vezměme Amiše, když se jejich osada začne blížit k počtu 150 lidí, rozdělí osadu na dvě. Společnost Gore and Associates — známá hlavně jako výrobce tkaniny Gore-Tex — nikdy v jedné továrně nezaměstnává více než 150 zaměstnanců. Podobných příkladů existuje mnohem více.

The most successful companies, organizations, and cultures are keenly aware of this human limit. To take the Amish as one example, as their settlements approach 150 in size, they split the settlement into two. The company Gore and Associates — more known as the makers of the Gore-Tex fabric — never puts more than 150 employees in a single plant. There are many more examples.

Důsledky pro budování vaší organizace jsou stejné jako pro každou jinou úspěšnou organizaci: musíte vědět, že skupiny větší než 150 lidí ztrácejí společenské vazby nezbytné pro efektivní spolupráci a, hlavně, aby to lidi bavilo.

The effect on building your organization is the same as in every other successful organization: you need to know that groups above 150 people in size will lose the social bonding required for efficiency and, well, the fun.

Na druhou stranu nejspíše nebudete mít žádnou takto velkou formální skupinu. Naopak si musíte dávat pozor na neformální skupiny, které neodvratně vzniknou a — po dosažení tohoto limitu — mohou bránit dalšímu růstu hejna.

However, you probably won’t have any formal group of this size. Rather, it is the informal groups that inevitably form that you need to pay attention to, and how they — once they hit this limit — can prevent further growth of the swarm.

Zvláště musíte věnovat pozornost počátečnímu plochému týmu lidí, kteří se shromáždí v chatovacím kanálu nebo na jiném podobném místě pravděpodobně nazvaném „chatovací kanál o všem, co se týká hejna.“ Po dosažení počtu 150 lidí tato živelně zformovaná skupina narazí na neviditelnou bariéru, které si nikdo nevšimne, pokud o těchto mechanizmech nebudete vědět. Když k tomu dojde, další nezbytný růst hejna se zastaví, protože do toho počátečního chatovacího kanálu už se nebudou moci společensky začlenit další lidé.

In particular, you need to pay attention to the initial and horizontal team of people that will gather in a chat channel or similar spot, probably titled “chat channel about everything related to the swarm.” This organically formed group will have a glass ceiling of 150 people in size, and unless you are aware of these mechanisms, that glass ceiling won’t be noticed. When this happens, further necessary growth of the swarm will be prevented, as more people can’t be socially integrated into that initial chat channel.

Proto je vaším úkolem zajistit, aby všude byla menší dílčí společenská hejna, která dokáží přilákat a udržet nové lidi, a ne jen jeden centrální chatovací kanál. I tato dílčí hejna budou mít maximální velikost 150 lidí.

Therefore, it is your task to make sure that there are social subswarms everywhere that can attract and retain new people, and not just one centrally located chat channel. These subswarms, too, will have that social maximum size of 150.

Když hejno dosáhne velikosti 150 lidí, musíte ho začít rozdělovat na menší skupiny.

Na závěr, třetí magická velikost skupiny je třicet. Tohle je skupina, která leží mezi úzkou pracovní skupinou a skupinou lidí, které sice známe jménem, ale nevíme o nich o moc víc: ve třicetičlenné skupině si dokážeme zapamatovat víc než jen jména, známe i pár zájmů a zajímavostí o ostatních členech skupiny, ale nedokážeme se všemi z nich úzce spolupracovat. Můžete si to představit jako rozšířenou rodinu.

When the swarm hits 150 people, you must start breaking it up into smaller groups.

Finally, the third magic group size is thirty. This is a group which falls between our tight working group and those we know by name, but not much more: we are capable of knowing more than just their names in the group of thirty, we know a couple of interests and curious facts about the others in this group, but we can’t work tightly with all of them. It can be thought of as an extended family.

Nejspíše se vám objeví několik formálních skupin, které budou mít okolo třiceti členů, například souhrnná skupina všech důstojníků nebo vedoucích pro určitou činnost nebo zeměpisnou oblast, ale obecně byste se měli snažit vytvářet sedmičlenné skupiny. Pokud si během sledování každodenní spolupráce několika takovýchto skupin všimnete, že některé skupiny mezi sebou spolupracují těsněji než jiné, měli byste si vzpomenout na třicetičlenný limit velikosti. Například pokud se skupina, která ve všech ohledech koordinuje veškerou práci v některém městě, začne velikostí blížit ke 35 členům, pak tato skupina brání dalšímu růstu hejna a měla by být rozdělena na dvě části, aby růst mohl dále pokračovat: rozdělené skupiny se pak například mohou zvlášť starat o severní a jižní část města.

You will probably have a couple of formal groups that are about thirty people in size, like the assembled group of all officers and leaders for a certain function or geography, but in general, you should strive for the seven-person group. When looking at how several of these groups cooperate on a daily basis, if you notice that some groups cooperate more closely than others, you should be aware of the thirty-person group size limit. For example, if the group coordinating all the aspects of the work in a particular city starts approaching thirty-five people, then that group is blocking further growth of the swarm and should be divided into two, allowing for more growth: divided into two groups handling the north and south parts of the city, for example.

Po přečtení předchozích odstavců si jistě uvědomíte, proč jsme v kapitole 2 rozdělili hejno podle zeměpisných oblastí a snažili se nemít více než třicet oblastí. Na vrcholu stojíte vy jako zakladatelé hejna a přímo komunikujete s (nejvýše) třiceti oblastními vedoucími.

After reviewing this, we also realize why we divided the swarm by geography in chapter 2, and tried to have not more than thirty geographies. There’s you, who founded the swarm, and you communicate directly with the (at most) thirty geography leaders.

Pokud jste to tak udělali, potom je tři až čtyři týdny po vzniku hejna ideální čas vložit mezi sebe a těch třicet vedoucích další mezivrstvu důstojníků, abyste vy přímo komunikovali s pěti nebo šesti novými oblastními vedoucími a každý z nich dále komunikoval s pěti nebo šesti původními vedoucími.

If you did this, then three to four weeks into the swarm’s lifecycle, it is suitable to insert a layer of officers between you and those thirty, so that you communicate directly with five or six newly inserted geography leaders, and they in turn communicate with five or six each of the original geography leaders.

Takže si shrňme to nejdůležitější: velikost formálních pracovních skupin kostry udržujte kolem sedmi lidí. Když mezi sebou spolupracuje několik skupin, snažte se udržet celkovou velikost do třiceti lidí. A nakonec dávejte pozor, jestli se neformální skupiny v hejnu velikostí neblíží ke 150 lidem. Když k tomu dojde, podnikněte kroky k jejich rozdělení na menší podskupiny.

So to summarize the important part of this: keep formal working groups in the scaffolding to about seven people. When several groups are working together, try to keep the size at or below thirty. Finally, pay close attention to when informal swarm groups approach 150 people in size. When that happens, take steps to break them up in smaller subgroups.

(Poprvé jsem se dozvěděl o rozdílech ve fungování skupin těchto tří velikostí — sedm, třicet a 150 — při vojenském důstojnickém výcviku, když mi bylo kolem dvaceti. Ne náhodou tato čísla odpovídají velikosti vojenského družstva, čety a roty. Od té doby jsem se s těmito magickými velikostmi skupin setkal na téměř každém kurzu pro vedoucí pracovníky a manažerském semináři v tom nebo onom ohledu. Především ale všechny mé zkušenosti s budováním různých hejn potvrzují jejich důležitost.)

(I first learned of the different dynamics of these three group sizes – seven, thirty, and 150 — as part of my army officer’s training in my early twenties. It is no coincidence that they correspond to squad, platoon, and company size, respectively. Since then, these group sizes have reappeared in almost every leadership training and management workshop, in one aspect or another. More importantly, all my experience with building swarms confirms their importance.)

Samoorganizace

Celé tohle povídání o vedoucích a formální struktuře zní velmi… konvenčně, že ano? Budujeme nějakou věc, které říkáme kostra, ale vypadá to jako tradiční hierarchická nudná organizace. Tak co je na tom nového?

SELF-ORGANIZATION

All this talk about leaders and formal structure sounds very…conventional, doesn’t it? We’re building this thing called a scaffolding, but it sounds very much like a traditional, hierarchical, boring organization. So what is new?

Novinkou je celé hejno kolem té kostry a úloha, které se tito důstojníci — tito oblastní a servisní vedoucí — musejí ujmout, aby se hejno mělo o co opřít.

The new part is the entire swarm around the scaffolding, and the role that these officers — these geographical and functional leaders — must take in order to support it.

Jedním z klíčových pozorování je, že povinnosti vedoucích hejna nejsou až tak manažerské, ale spíše údržbářské. Nikdo se jim nemusí zodpovídat a jejich úkolem je zajistit, aby hejno mělo vše potřebné k samoorganizaci a konání svých zázraků.

One key insight is that the responsibility of the swarm leaders is not so much managerial as it is janitorial. Nobody answers to them, and their task is to make sure that the swarm has everything it needs to self-organize and work its miracles.

Pamatujte, že v hejnu získáte vůdčí roli inspirováním ostatních: tím, že si stoupnete, začnete pracovat, aniž byste žádali o dovolení, a povedete ostatní příkladem. Různí důstojníci a vedoucí nemají oproti ostatním členům hejna při těchto činech žádnou výhodu: výsledků dosahují ti, kdo v hejnu inspirují ostatní.

Remember, leadership in a swarm is received through inspiring others: standing up, doing without asking permission, and leading by example. In this task, the various officers and leaders have no organizational advantage over other people in the swarm: those who inspire others in a swarm cause things to happen.

Jinak řečeno, vedoucí a důstojníci nikomu nešéfují jen protože mají za něco zodpovědnost.

Put another way, the leaders and officers are not somebody’s boss just because they have some responsibility.

Když poprvé sledujete, jak se lidé zorganizují sami, bude vám to připadat jako kouzlo. Vy jim musíte co nejjasněji vysvětlit, jakého výsledku chcete dosáhnout a proč. Pokud s vámi lidé budou souhlasit, tak to udělají, aniž byste komukoliv z nich řekli jak. Zorganizují se sami a ti, které ten cíl zaujme, si sami najdou podúkol, ve kterém budou moci přispět k dosažení kýženého výsledku. Každý z nich to udělá po svém podle svých vlastních dovedností, aniž by bylo třeba jim něco zadávat nebo na ně neustále podrobně dohlížet, a tím společně celý úkol splní.

The first time you see people self-organize, it feels like magic. What you need to do is to communicate very clearly what you want to see happen and why. If people agree with you, they will make that happen, without you telling a single person what to do further. They will self-organize, and people interested in making it happen will gravitate by themselves to a subtask where they can help deliver the desired result. Each person will do this in his or her own way according to his or her own skill set, with no assignment or microsupervision necessary, causing the whole of the task to happen.

Zároveň je to klíčový mechanizmus organizací ve formě hejna. Nemůžete a ani byste neměli zkoušet nikomu říkat, co má dělat; místo toho je vaší úlohou určovat cíle a ambice, a tyto ambice nesmějí být nic menšího než změnit celý svět k lepšímu.

This is also a key mechanism in swarm organizations. You cannot and should not try to tell anybody in the swarm what to do; rather, your role is to set goals and ambitions, ambitions that don’t stop short of changing the entire world for the better.

Něco podobného jsme již zažili, když se v kapitole 2 přihrnul první příval aktivistů a několik stovek lidí čekalo na instrukce. Řekli jste jim, aby se sami zorganizovali podle zeměpisných oblastí a vybrali si vedoucího pro svou oblast. I to byl druh samoorganizace, byť trochu primitivní.

We have seen something similar happen already, when the first onslaught of activists happened in chapter 2 and several hundred people were waiting for instructions. You told them to self-organize by geography and choose leaders for the geographies. That was a form of self-organization, albeit a rudimentary one.

V hejnu vznikají pracovní skupiny všude možně samy od sebe, aby plnily podúkoly vaší celkové vize. Podúkoly, které vás ani nenapadly. Je to součástí fungování hejna a jedním z důvodů, proč hejno dokáže být tak efektivní.

In a swarm, working groups will form by themselves left and right to accomplish subtasks of your overall vision, subtasks you haven’t even identified. This is part of how a swarm works and why it can be so effective.

Tedy jakmile bude vybudována kostra důstojníků zodpovědná za podpírání hejna, všude začnou vznikat skupiny a aktivity bez jakéhokoliv centrálního plánování — a především bez centrální kontroly.

So once the scaffolding of officers is in place, with its responsibility to support the swarm, groups and activities will form all over without any central planning — and, importantly, without any central control.

Vaše nadšení pro poslání hejna je klíčové, aby to fungovalo. Musíte své nadšení pro konečný cíl neustále ukazovat a ti, kteří se vaším nadšením nakazí, budou hledat věci, které mohou udělat, aby se přiblížili k jeho dosažení — úplně sami.

Your passion for the swarm’s mission is going to be key in making this happen. You need to constantly show your passion for the end goal, and those who see and pick up on your passion will seek out things they can do to further it — all on their own.

Tady je vaším úkolem vést příkladem. Lidé vás budou napodobovat, v dobrém i špatném. Proto se snažte ukazovat jen to dobré. K tomu se ještě vrátíme později.

Your role in this is to lead by example. People will copy you, in good weather and bad. Therefore, make sure you’re being seen in good weather. More on this later.

Dále si na samoorganizaci určitě všimnete, že ne vždy dodržuje hranice zeměpisných oblastí. To je samozřejmě dobře; některé skupiny budou vznikat kvůli plnění úkolů, které nejsou geograficky omezené, a jiné skupiny budou vznikat kvůli úkolům, které jsou přirozeně spojené s určitou oblastí. Úkol připravit stránku s materiály pro novináře není omezený na jedno město, ale rozdávání letáků je. Když se lidé organizují sami, postarají se i o tohle.

Another thing you will notice as the self-organization starts to happen is that it doesn’t necessarily follow geographical boundaries. This is fundamentally good; you will have groups that form around accomplishing specific tasks that are geographically unbound, as well as groups that form around tasks that are bound to a specific area by nature. The task of producing a press center isn’t tied to a city, but the task of handing out flyers is. When people self-organize, this is taken care of by itself.

Organizační diagramy a živelný růst

Organizace v podobě hejna je optimalizovaná na tři klíčové vlastnosti: rychlost, důvěru a škálovatelnost. Při budování švédské Pirátské strany to od začátku bylo záměrné rozhodnutí a ukázalo se jako velmi úspěšné.

ORGANIZATIONAL CHARTS AND ORGANIC GROWTH

There are three key concepts the swarm organization is optimized for: speed, trust, and scalability. When building the Swedish Pirate Party, this was a deliberate decision from the start, and it proved very successful.

Optimalizovat na rychlost můžeme odstraněním všech možných překážek a brzd. Hejno typicky trpí nedostatkem peněz, takže musí soupeřit jinými prostředky. Jeho reakční rychlost a síla reakce nedostatek peněz více než dostatečně vynahrazují.

We can optimize for speed by removing all conceivable bottlenecks. A swarm is typically starved of money, so it must compete on other grounds. Its reaction speed and reaction weight are more than enough to offset the lack of funds.

Optimalizovat na důvěru můžeme tím, že zajistíme transparentnost hejna a dáme všem široký mandát pro nezávislé samostatné činy. Tento mandát ustanovíme co nejjasnějším sdělením, že různí lidé se snaží cílů hejna dosáhnout různými prostředky a všichni si navzájem důvěřujeme, že ostatní dělají to, co sami považují za nejlepší, i když tomu sami nerozumíme. Pravidlo tří aktivistů, které probereme za chvíli, je pro to velmi efektivní nástroj.

We can optimize for trust by keeping the swarm transparent and giving everybody a very far-reaching mandate to act on his or her own. We would establish this mandate by very clearly communicating that different people drive the swarm’s goals in different ways, and that we all trust one another to do what he or she believes is best, even if we don’t understand it ourselves. The three-activist rule, which we will discuss shortly, is a very efficient way to achieve this.

Optimalizovat na škálovatelnost můžeme vytvořením celého organizačního diagramu kostry v konečné velikosti už při vzniku hejna, a tedy vyhrazením prostoru v organizačním diagramu pro každého od vrchních oblastních vedoucích až po úroveň jednotlivých ulic. Jen prozatím necháme přes 99 procent pozic v kostře volných — pod počáteční třicítkou oblastních vedoucích ještě není co obsadit, přestože v organizačním diagramu máme ještě dalších šest nebo sedm vrstev volných políček. To znamená, že oblastní vedoucí mohou a budou rozšiřovat organizaci směrem dolů, jak se jim budou hlásit dobrovolníci na pozice oblastních vedoucích v nižších vrstvách kostry. Později budou organizaci rozšiřovat tito noví vedoucí a tak dále.

We can optimize for scalability by constructing the entire scaffolding at its finished size at the swarm’s get-go, providing space in the organizational chart for everyone from geography leaders down to the neighborhood level. However, we would leave upwards of 99 percent of the roles in the scaffolding empty for now — below the original thirty geography leaders, nothing has been appointed yet, despite us having another six or seven layers of empty boxes in the scaffolding’s organizational chart. This means that these geography leaders can and will grow the organization downward as activists volunteer to become new geography leaders at lower levels in the scaffolding. Then, those leaders will grow the organization in turn, and so on.

Hejno optimalizuje na rychlost, důvěru a škálovatelnost.

Když poprvé zjistíte, že na pozici s oficiální zodpovědností byl jmenován někdo, o kom jste v životě neslyšeli, připadá vám to jako kouzlo a znamená to, že škálování do šířky funguje.

A swarm optimizes for speed, trust, and scalability.

The first time you notice that somebody you’ve never heard of has been appointed to formal responsibility, it feels like magic, and it shows that the scaling-out is working.

Hejno rozšiřují lidé, kteří mluví s lidmi na úrovni jednotlivých aktivistů. Nebudete mít prostředky na uspořádání reklamní kampaně, ale vaše nadšení a touha změnit svět k lepšímu (spolu s naprostým odmítáním tvrzení ostatních lidí o nesplnitelnosti takového cíle) přiměje lidi mluvit o tom mezi sebou. Tak se hejno rozrůstá: po jednotlivných rozmluvách, po jednotlivých lidech.

A swarm grows by people who are talking to people at the individual activist level. You don’t have the luxury of putting out ads, but your passion and desire to change the world for the better (along with a complete denial of what other people would call the impossibility of the task) make people talk among one another. This is how your swarm grows: one conversation at a time, one person at a time.

Takto se švédská Pirátská strana rozrostla na padesát tisíc členů a osmnáct tisíc aktivistů: jeden rozhovor mezi nadšeným aktivistou a potenciálním novým nadšeným aktivistou po druhém.

This is how the Swedish Pirate Party grew to fifty thousand members and eighteen thousand activists: one conversation at a time between passionate activists and potential new passionate activists.

Obecně můžeme lidi v hejnu rozdělit do tří skupin podle úrovně aktivity: důstojníci, aktivisté a pasivní podporovatelé. Důstojníci jsou lidé v kostře, ti přijali formální zodpovědnost za udržování hejna. Aktivisté jsou samotné hejno, ti zařizují akce v obrovském měřítku. Pasivní podporovatelé jsou lidé, kteří souhlasí s cíli jako takovými, ale zatím neudělali nic víc, než že se přihlásili na mailing list nebo o členství. (Může se zdát, že pasivní podporovatelé jsou hejnu méně užiteční, ale to není pravda: tvoří hlavní základnu pro nábor příští vlny aktivistů. Více se tím budeme zabývat v kapitole 8, až budeme probírat aktivační žebříček.)

In general, we can divide the people of the swarm into three groups by activity level: officers, activists, and passive supporters. The officers are the people in the scaffolding, people who have taken on the formal responsibility of upholding the swarm. Activists are the actual swarm, the people that make things happen on a huge scale. The passive supporters are people who agree with the goals as such, but haven’t taken any action beyond possibly signing up for a mailing list or membership. (The passive supporters may sound less useful to the swarm, but that’s not the case: they are the primary recruiting base for the next wave of activists. We’ll discuss this more in chapter 8, as we look at the Activation Ladder.)

Teď se podívejme, jací důstojníci budou pro udržování hejna potřeba. Jinak řečeno, ukážeme si vzorový organizační diagram.

So let’s take a look at what officers would typically be needed to support a swarm. In other words, let’s look at a template organizational chart.

Jako příklad si vezmeme typickou zeměpisnou oblast. Může to být kraj, může to být město, může to být stát, na tom nezáleží. Ze zkušeností ze švédské Pirátské strany víme, že daná oblast funguje nejlépe, když tam není jen oblastní vedoucí, ale vedoucí se o úkoly dělí se zástupcem a navzájem se zastupují. Tito lidé představují kontaktní osoby pro vše, co se v této oblasti děje. Výhoda dvou spolupracujících lidí je, že si čas od času mohou na chvíli vzít volno. Můžeme nastoupit do nového zaměstnání, můžeme se bláznivě zamilovat, můžeme onemocnět nebo můžeme o aktivismus na čas ztratit zájem ze spousty jiných důvodů. To je lidské a vždy naprosto v pořádku. Pokud se o úkoly dělí dva lidé, tak se činnost nezastaví, když si jeden z nich na čas vezme volno. Většina oblastí měla jednoho zástupce oblastního vedoucího, některé měly dva.

Let’s take a typical geography as an example. It could be a county, it could be a city, it could be a state, doesn’t matter. From the experience with the Swedish Pirate Party, we know that a particular geography works best when there is not just one geography leader, but a leader and a deputy who divide the work between themselves and who cover for one another. These people become go-to people for everything that happens in the area. The advantage of having two people is that people can drop out for a while from time to time. We can change jobs, we can fall madly in love, we can get sick, or we can lose interest in activism briefly for a myriad of other reasons. This is human, and always OK. If there are two people sharing the workload, the activity doesn’t stop when one drops out for a while. Most geographies had one deputy geography leader, some had two.

„Pokud máte pocit, že byste si potřebovali od aktivismu odpočinout, tak byste to rozhodně měli udělat. Vždy je lepší si odpočinout a pak se vrátit než vyhořet a zahořknout. Vždycky budete mít po návratu co dělat: nemusíte se bát, že by ze světa během vaší nepřítomnosti zmizelo všechno zlo.“ — Christian Engström, europoslanec

Vedle toho, kdybych dnes připravoval plán hejna aktivistů, tak bych na základě svých zkušeností pod oblastní vedoucí v každé oblasti zařadil další čtyří servisní vedoucí: po jednom servisním vedoucím pro PR/média, pro aktivismus, pro péči o hejno a pro web, informace a infrastrukturu. (Tyto pozice jsou zhruba uspořádané od nejvíce extrovertních po nejvíce introvertní.) Každý z nich může mít — a možná by měl mít — svého vlastního zástupce.

“If you feel you need to take a break from activism, that is always the right thing to do. It’s always better to get rested and come back than to burn out and get bitter. There will always be something to do when you come back: you don’t have to worry about the world running out of evil while you’re away.” — Christian Engström, Member of European Parliament

Over and above this, drawing from experience, if designing an activist swarm today, I would have four function leaders at every geography in addition to the overall leaders: one function leader each for PR/media, for activism, for swarmcare, and for web, information, and infrastructure. (These are roughly in order from most extroverted to most introverted.) All of these could — and maybe should — have their deputy in turn.

Člověk zodpovědný za PR/média bude zodpovědný za komunikaci se starými médii (noviny, televize, rádio atd.) ve své zeměpisné oblasti. To zahrnuje rozesílání tiskových zpráv, přípravu veřejně přístupných balíčků s materiály pro novináře a další záležitosti související se zásobováním starých médií informacemi o hejnu a jeho aktivitách. (Co to přesně znamená si řekneme v kapitole 9.)

The person responsible for PR/media would be responsible for interactions with oldmedia (newspapers, television, radio, etc.) at his or her particular geography. That includes sending press releases, making sure press kits with information are available, and other things related to serving oldmedia with information about the swarm and its activities. (We’ll be returning to exactly what this is in chapter 9.)

Vedoucí pro aktivismus neřídí aktivismus jako takový, ale spíše ho podporuje (stejně jako ostatní zde probírané role). Kdykoliv se aktivisté v rámci hejna rozhodnou, že chtějí uspořádat manifestaci, rozdávat letáky, vylepovat plakáty nebo se chtějí pustit do nějaké jiné nápadné formy aktivismu, tento člověk má na starosti praktické záležitosti jako je ozvučení, vyřízení nutných povolení a další detaily v terénu, aby šlo akci provést.

The activism leader would not lead activism as such, but rather support it (as is the case with all of these roles). Whenever activists decide swarmwise that they want to stage a rally, hand out flyers, put up posters, or do some other form of visible activism, this is the person responsible for the practical details, such as PA equipment, permits, and other details on the ground to make things happen.

Osoba zodpovědná za péči o hejno vítá nové aktivisty do hejna a průběžně sleduje celkovou kondici hejna. Jejím typickým úkolem je volat novým aktivistům, aby se cítili vítaní, a informovat je, kdy se budou konat další akce — jak společenské, tak pracovní. To je pro jednoho člověka víc než dost velké sousto.

The person responsible for swarmcare would welcome new activists into the swarm and continually measure the overall health of it. A typical task would be to call new activists just to make them feel welcome, and tell them when the next events — social as well as operational — take place. This is more than enough for one person to chew.

A nakonec chlápek přes informace a web je člověk spravující infrastrukturu blogu nebo jiné webové stránky, která shrnuje informace důležité pro hejno v příslušné oblasti. (Tato osoba také interně informuje, kdy se budou pořádat akce, například manifestace. Hejno rozhoduje, kdy a jestli se budou pořádat, úkolem této osoby je oznámit výsledné rozhodnutí.)

Finally, the information-and-web guy is the person who maintains the infrastructure of a blog or other web page that summarizes the relevant information of the swarm in this particular geography. (This person also communicates internally when events, such as rallies, happen. The swarm decides when and if they happen; it is the job of this person to communicate the consensus.)

Vaše potřeby se samozřejmě mohou lišit. Berte to jako předlohu, kterou můžete využít jako výchozí bod. Každopádně jsou na začátku všechna tato políčka prázdná; rozhodující je živelný růst.

Of course, your needs may vary. Consider this a template that you can use as a starting point. In any case, these boxes are all empty to begin with; organic growth is crucial.

Lidé by do těchto pozic neměli být jmenováni jen protože se jim líbí nějaký titul; naopak by organizační diagram měl lehce zaostávat za objektivní realitou. Když už někdo fakticky převzal úlohu zařizování například všech praktických záležitostí kolem demonstrací a každý ví, že když je potřeba sehnat ozvučení na demonstraci, má se zavolat tomuhle člověku — to je ten správný okamžik, kdy by se to mělo zapsat do organizačního diagramu. Obsazení formálních pozic by měl aktualizovat oblastní vedoucí, protože nese odpovědnost za udržování hejna ve své oblasti v co nejlepší kondici.

People should not be appointed to these positions just because it’s fun to have a title; rather, the organizational chart should lag slightly behind the observed reality. When somebody has already taken on the de-facto role of fixing all the practical stuff for rallies, for example, and everybody already knows that that person is the one to call to get the PA to a rally — that’s when the org chart should be updated to reflect that. The person who should update the formal roles is the geography leader, who is responsible for keeping the swarm at optimal conditions in this particular geography.

Každý by měl mít v kostře jen jednu úlohu a jakékoliv obsazování více rolí jedním člověkem by mělo být jen z dočasné nutnosti. Proto si dávejte pozor na lidi, kteří se v podpisu nebo na jiném podobném místě začnou chlubit spoustou titulů — je to signál, že jim jde spíše o ty tituly, než aby poctivě plnili jednu sadu povinností.

One person should have one role in the scaffolding, with any kind of multirole person being a temporary measure. In this, watch out for people who start advertising many titles in their signature or similar places — that’s a sign they’re more after the titles themselves than a single responsibility to do well.

Prázdná políčka v organizačním diagramu kostry nejsou na závadu. Lze je zaplnit a v průběhu čase se zaplní, jak budou skupiny postupně růst až po magické limity velikostí a bude třeba je rozdělit do menších hejn. Nedosazujte zbytečně lidi do funkcí, protože se vám nelíbí prázdná políčka: obsazené políčko zabrání někomu dalšímu vzít si daný úkol na starosti a může tak bránit celkovému růstu hejna, když ta původně dosazená osoba o příslušný úkol ve skutečnosti neměla zájem.

Empty boxes in the scaffolding’s organization chart are not bad. They can and will fill up as time passes and groups fill up to the magic size limits and need to break out into subswarms. Don’t unnecessarily appoint people to roles because you think empty boxes look bad: an occupied box will block somebody else from filling that role, and so may be preventing the overall growth of the swarm if the person originally appointed to the box wasn’t really interested.

Nebojte se prázdných políček v organizačním diagramu.

Takže se nebojte prázdných políček v organizačním diagramu. Představují příležitost, aby se té role někdo ujal neformálně, a skutečný stav pak může být do diagramu vyplněn dodatečně. Třeba vám pomůže představit si organizační diagram spíše jako mapu než samotný terén — když je mezi nimi rozpor, vždy zvítězí terén. Organizační diagram je přinejlepším jen odhad, jak organizace ve skutečnosti vypadá.

Do not be afraid of empty boxes in the org chart.

So do not be afraid of empty boxes in the organizational chart. They provide opportunity for somebody to step up to the plate informally, at which point the chart can be updated to reflect reality. It can help to think of the organizational chart as the map rather than the terrain — when there’s a conflict between the two, the terrain wins every time. The organizational chart is an estimate, at best, of what the organization actually looks like.

(To neplatí pro vojenské mapy. Když je v nich tisková chyba, armáda upraví terén tak, aby odpovídal mapě, což se během mé vojenské služby událo minimálně jednou.)

(This does not apply to military maps. When those have misprints, the military modifies the terrain to match the map, which happened at least once during my army term.)

Schůze jako tikot hodin

V typickém kancelářském prostředí lidé probírají každodenní provoz během celkem přirozených okamžiků — když se potkají na chodbě, nad kávou, ale i na formálních schůzích. Když pracujete s hejnem, téměř veškerá spolupráce probíhá na dálku — proto musíte najít nějaké možnosti, jak vynahradit oční kontakt a jemnou řeč těla, která jinak tým stmeluje.

MEETINGS AS HEARTBEATS

In a typical office setting, people keep in touch about day-to-day operations in quite natural ways — by bumping into each other in the corridor, over coffee, but also in formal meetings. When working with a swarm, almost all of the cooperation happens over a distance — so you must find ways to compensate for the lack of eye contact and subtle body language that otherwise keep a team jelled.

Jedním z nejjednodušších řešení je pořádat pravidelné schůze po telefonu nebo na chatu, kde si navzájem řeknete novinky a jak daleko jsou všichni se svými úkoly (dobrovolnými úkoly). Nejde o to, abyste vy kontrolovali, co dělají ostatní — cílem je všem ukázat stav celku.

One of the easiest ways to do this is to have regular meetings over the phone or over a chat line where you just synchronize what’s going on and where people are with their respective work items (volunteered work items) to make that happen. The purpose isn’t for you to check up on what’s going on — the purpose is for everybody to know the state of the whole.

Schůze po telefonu by měly být omezené na sedm lidí a schůze na chatu na třicet lidí. Jinak se snadno zvrhnou v naprostý chaos. Takovéto periodické schůze s nejbližšími kolegy z kostry byste měli pořádat každý týden nebo každý druhý týden a vaši kolegové by ideálně také měli chodit na periodické schůze pro změnu se svou nejbližší skupinou.

These meetings should be limited to seven people if on the phone, or thirty people if in a chat channel. Otherwise, they can quickly turn into noise. You should have such regular heartbeat meetings once a week or once every other week with the people closest to you in the swarm’s scaffolding, and those people in turn should ideally have heartbeat meetings with their nearest crew as well.

Některá hejna nebo jejich části dávají přednost osobním setkáním. Přestože takové schůze nabízejí mnohem širší prostor pro komunikaci a příležitosti pro předávání novinek, zabraňují sporům a umožňují důkladně prodiskutovat nápady, volba času a místa schůze může některým aktivistům bránit v zapojení do hejna — často neúmyslně. Například pokud se hejno v některém městě schází v neděli odpoledne, můžete do hejna zapojit spoustu studentů — jenže v neděli odpoledne vám na schůzi zaručeně nepřijde ani jeden pracující rodič, protože tohle je čas vyhrazený hlavně pro rodinu. Při plánování musíte zvážit i takovéto faktory a snadno můžete přehlédnout omezení, která lidem v určité životní fázi brání navštěvovat schůze, ale vaší demografické skupiny se netýkají.

Some swarms or subswarms have preferred physical meetings. While such meetings provide for a lot higher bandwidth and opportunities to sync up, prevent conflicts, and brainstorm ideas, their timing and location can also serve to lock out activists from engaging in the swarm — often inadvertently. For example, if you have a subswarm in a city that meets every Sunday afternoon, you can get lots of students engaged in the swarm — but the choice of Sunday afternoons will make sure that no working parents will ever show up to the meeting, as this is prime family time. Such factors need to be considered, and it is easy to be blind to limitations outside of your own demographic that prevent people in a certain stage of life from attending.

Jednou z technik, jak lidem usnadnit navštěvování organizačních schůzí, které jsem používal, když jsem byl předsedou strany, bylo pevně vymezit dobu konání schůze. Začínali jsme každé úterý ve 20 hodin a schůze končila ve 21 hodin, bez ohledu na to, jestli ještě někdo chtěl něco dál řešit. To nám zajistilo dvě věci: lidem to umožnilo plánovat si rodinné záležitosti na úterý večer po 21. hodině a všechny to nutilo řešit důležité věci na začátku schůze, protože schůze končila v určenou dobu, ať už bylo vše vyřešené nebo ne.

Once method I used to make it easier for people to attend the party management meetings when I was party leader was to limit the meeting to a strict time frame. We would start the meeting at 8 p.m. on Tuesdays, and the meeting would end at 9 p.m., no matter whether everybody thought we were finished or not. That made sure that two things happened: it let people know that they could plan things with their family after 9 p.m. on Tuesday evenings, and it forced people to address the important things first, as the meeting cutoff would happen whether they were done or not.

Krátce řečeno, prosté ukončení schůze v pevně danou dobu zajistilo, že nikdo (včetně mne) neplýtval časem ostatních.

In short, the simple rule of having a hard meeting cutoff time made sure that people (including me) didn’t waste other people’s time.

Když se schůzování přehání

Když už mluvíme o plýtvání časem ostatních, někteří aktivisté budou mít sklony brát schůze až moc vážně. Vy musíte především schůze prezentovat jako nutné zlo, protože lidem dychtivým po zapojení do hejna mohou schůze snadno připadat jako smysl existence hejna — budou mít tendenci vnímat schůze ne jako krátký časový úsek, kdy se navzájem informujete o skutečné práci odvedené mezi schůzemi a dohodnete další postup, ale jako samotnou práci.

MEETINGS GONE OVERBOARD

Speaking of wasting other people’s time, some activists will tend to take meetings a little too seriously. It is important that you maintain meetings as a necessary evil, because people who are eager to be part of the swarm can easily see meetings as the purpose of the swarm — they will tend to see meetings as work itself, rather than the short time frame where you report and synchronize the actual work that you do between the meetings.

Byrokracie a administrativa snadno nabobtná tak, že se stane důvodem své vlastní existence, dokonce i v hejnu aktivistů. To nesmíte dovolit. Neustále lidem připomínejte, že smyslem schůzí je zkoordinovat práci k dosažení vnějšího cíle hejna a že čas strávený diskuzemi mezi sebou nijak nepřispívá ke změně světa.

Bureaucracy and administration will very easily swell to become self-justifying, even in a swarm of activists. Do not let this happen. Keep reminding people that meetings are there for the purpose of synchronizing the work done to advance the external purpose of the swarm, and that every minute spent with each other is a minute not spent changing the world.

Zvláště aktivistům ze skupiny starající se o stará média (noviny, televizi atd.) může jejich pozice snadno stoupnout do hlavy: „Chodím na mediální schůze, tedy pracuji s médii, takže jsem fakt hustej.“ K tomuto konkrétnímu problému se ještě vrátíme v kapitole 9.

In particular, activists in a subswarm dealing with oldmedia (newspapers, television, etc.) can easily become self-absorbed in their own titles: “I attend the media meetings, therefore, I work with media, and thus, I am really cool.” We’ll return to that particular problem in chapter 9.

Kultura vedení a důvěry

Jako zakladatel hejna musíte znát lidskou psychologii vedení. Lidé se budou chovat jako vy, přesně jako vy, i když zrovna budete prožívat jeden z nejhorších dnů svého života.

A CULTURE OF LEADERSHIP AND TRUST

As the swarm’s founder, you must be aware of the human psychology of leadership. People will do as you do, exactly as you do, even if and when you are having one of the worst days of your life.

Pokud před hejno padesáti tisíc lidí předstoupíte v opravdu mizerné náladě, všichni budou do nejmenšího detailu napodobovat vaše chování z toho dne. To rozhodně nechcete.

If you show yourself in a thoroughly wretched mood to a swarm of fifty thousand people, they will all emulate your behavior from that day, down to the most minute of details. This is not what you want.

Paradoxně je tak jednou z nejdůležitějších součástí založení a vedení hejna pečovat dobře sám o sebe. Dobře spěte, dobře jezte, cvičte a dopřejte si čas a prostor na oddech. Je to pro dobro hejna a jako příjemný vedlejší efekt to prospěje i vám. Pokud si někdy připadáte agresivní, podráždění a frustrovaní, nejspíše byste se ten den měli vyhnout veškerému kontaktu s hejnem, dokud to neodezní; jinak se z vaší nálady stane jedna z ústředních hodnot celé organizace.

So, ironically, one of the most important parts in founding and leading a swarm is to take good care of yourself. Sleep well, eat well, work out, allow yourself time and space to breathe. This is for the good of the swarm, and has the nice side effect of being good for you, too. If you feel aggressive, short-tempered, and frustrated one day, you should probably refrain from all interactions with the swarm until that passes; if you don’t, those moods will become core organizational values.

Pokud nepečujete sami o sebe, nepečujete ani o své hejno.

Na druhou stranu budete chtít ukazovat hodnoty jako je porozumění, trpělivost, kolegialita a nadšení. Dávejte si pozor na svou náladu a pamatujte, že hejno vás kopíruje — ať už svým chováním vedete hejno k dlouhodobému úspěchu nebo katastrofálnímu vnitřímu boji, hejno bude vaše chování kopírovat mnohem detailněji, než si dokážete uvědomit.

If you’re not taking care of yourself, you’re not taking care of your swarm.

On the flip side of that coin, understanding, patience, collegiality, and passion are values that you want to show. Be aware of your own mood, and know that the swarm copies you — whether you are behaving in ways that set the swarm up for long-term success or catastrophic infighting, the swarm copies your behavior in more detail than you can notice consciously.

Jednou z hodnot, které v zájmu fungování hejna musíte šířit za každou cenu, je důvěra. Musíte věřit členům hejna, že budou usilovat o dosažení cílů hejna, i když si zvolí jinou cestu než byste zvolili vy a ani nechápete, jak by jejich snaha vůbec mohla fungovat.

One value that you must absolutely communicate for the swarm to work is trust. You need to trust in people in the swarm to further the swarm’s goals, even if they choose a different way of doing so than you would have chosen, and even if you can’t see how it could possibly work.

Dále musíte prosazovat, že si v tomto ohledu všichni musejí důvěřovat navzájem. Vést příkladem je zde nutné, ale ne dostačující; musíte pravidelně opakovat, že jednou z ústředních hodnot hejna je vzájemně si důvěřovat, že budeme pro hejno pracovat způsobem, který je pro nás jako pro jednotlivce v našich silách.

You also need to communicate that everybody must trust each other in this regard. Leading by doing is necessary here, but not sufficient; you need to periodically repeat that one of the core values of the swarm is that we trust each other to work for the swarm in the ways that we can do so as individuals.

Podle všeho je jedním z důvodů mimořádné efektivity hejn jejich různorodost. Lidé přicházejí ze všech oblastí života a když zjistí, že mají naprosto volnou ruku dělat pro hejno to, co umějí, tak to prostě začnou dělat.

It turns out that one thing that makes swarms so outstanding in efficiency is their diversity. People come from all walks of life, and once they realize they have a full mandate to work for the swarm in the ways that they can, they will just do so.

Ve švédské Pirátské straně jsme tohle zavedli pomocí pravidla tří pirátů, které se pro libovolné jiné hejno dá snadno převést na pravidlo tří aktivistů. Funguje takto: Pokud se tři aktivisté shodnou, že je něco pro organizaci přínosné, mají zelenou jednat jménem celé organizace. Nejen, že nemusejí žádat o povolení — má to ještě hlubší význam. Naopak, pokud se tři aktivisté shodnou, že je něco přínosné, neměli by o povolení žádat vůbec.

In the Swedish Pirate Party, we had manifested this through a three-pirate rule, which can easily be translated into a three-activist rule for any swarm. It went like this: if three activists agree that something is good for the organization, they have a green light to act in the organization’s name. It’s not that they don’t need to ask permission — it goes deeper than that. Rather, they should never ask permission if three activists agree that something is good.

Žádat o povolení ve skutečnosti znamená žádat někoho jiného, aby převzal zodpovědnost za vaše jednání. Jenže hejno takto nefunguje. Navíc pro člověka, který by vám to povolení dal, je mnohem těžší posoudit, jestli by daná akce fungovala v prostředí, pro které ji žádající aktivisté zamýšleli.

Asking permission, after all, is asking somebody else to take responsibility for your actions. But a swarm doesn’t work like that. Also, the person who would have given that permission would probably be in a worse situation to determine if this action would work in the context the original activists had in mind.

Spousta lidí se toho samozřejmě zděsí. Pustit aktivisty takhle ze řetězu? K tomu jim ještě propůjčit vlastní jméno a všechny zdroje? Často jsem slýchával, že to skončí katastrofou.

Of course, many balk at this. Letting activists run loose like this? Trusting them with your name and resources to this extent? I heard frequently that it would be a recipe for disaster.

Za pět let mého vedení švédské Pirátské strany, kdy strana dosáhla počtu padesáti tisíc členů, toho nikdo nezneužil. Ani jedinkrát.

In the five years I led the Swedish Pirate Party, peaking at fifty thousand members during that time, this was not abused once. Not once.

Podle všeho když se lidem podíváte do očí, řeknete „Věřím ti“ a dáte jim klíče od paláce, většinu z nich ta důvěra tak ohromí, že břímě zodpovědnosti přijmou bez váhání.

It turns out that when you look people in the eyes and say, “I trust you,” and give them the keys to the castle, many are so overwhelmed by the trust that they don’t hesitate a second to accept that mantle of responsibility.

Zároveň je důležité, že je to prostředek pouze k posvěcení své vlastní činnosti, a rozhodně ne nástroj, který by třem aktivistům umožňoval říkat někomu jinému, co má nebo nemá dělat.

It’s also important that this was only a mechanism for self-empowerment, and never a mechanism that allowed three activists to tell somebody else what to do or not do.

A ještě poslední poznámka k důvěře, ta část o důvěře lidem, že budou jednat v nejlepším zájmu hejna, je klíčová. To znamená, že nikdo nebude za nezdary nikoho obviňovat; když něco nevyjde, hejno se s nezdarem následně vypořádá, ale nikdy nebude ztrácet čas obavami, co by se mohlo pokazit do budoucna.

As a final note on trust, the part about trusting people to act for the best interest of the swarm is crucial. This means that there is never a blame game; if something goes wrong, the swarm deals with it after the fact and never spends time worrying in advance about what might go wrong.

Když něco nepůjde podle plánu, hejno se z toho poučí a jede se dál. Naopak když si něco získá fenomenální úspěch, bude to celé hejno kopírovat a remixovat do nových variant, aby se to ještě zlepšilo. To vše bude probíhat živelně bez potřeby vašeho zásahu, pokud aktivisté budou mít možnost své úspěchy zveřejnit.

If something doesn’t go as intended, the swarm learns from it and moves on. On the other hand, if something is wildly successful, it gets copied and remixed across the swarm with new variants to get even better. This happens organically, without you needing to interfere, as long as activists can publish their successes.

V další kapitole se blíže podíváme, jak se aktivisté hejna stýkají s vnějším světem, učí se z chyb a remixují úspěchy, aby je dále vylepšili.

In the next chapter, we’ll take a closer look at how activists of the swarm interact with the outside world, learn from mistakes, and remix the successes to evolve and improve.

31. května 2006, kolem 13:15.

May 31, 2006, at about 1:15 p.m.

Protože mé brutální ale efektivní postupy vedení přijímacích pohovorů jsou napůl slavné i nechvalně proslulé, celé dopoledne jsem hledal vhodného kandidáta pro jednu ředitelskou pozici, a když už jsem se chystal odejít domů, zazvonil mi telefon. Na displeji byl nápis „Peter Piratebay“ a Peterův slavný obličej. Stiskl jsem zelené tlačítko „přijmout hovor“.

With my brutal but effective interviewing methods being a scary mix of famous and infamous, I have been doing contract headhunting for an executive position all morning, and I am on the last leg on my way home when my cell phone rings. The display says “Peter Piratebay” and shows Peter’s famous face. I hit the green “take call” button.

„Čau Petere, rád tě slyším, co se děje?“ Asi dvě minuty si vyměňujeme zdvořilosti, než příjemný tón přeruší slovy „Stalo se něco, o čem bys asi měl vědět. Policie dneska ráno provedla razii v Pirate Bay.“

“Hey, Peter, good to hear from you, what’s up?” We exchange pleasantries for maybe two minutes, until he interrupts the pleasant tone with “Something has happened that you should probably know about. The police raided the Pirate Bay this morning.”

Okamžitě mi došlo, že kvůli tomu musím zmobilizovat každou větev, každý proutek a lísteček celé organizace. Když dorazím zpět do kanceláře u sebe doma, okamžitě rozešlu poplašné SMS na telefony všech důstojníků a dobrovolníků Pirátské strany a lidem v hlavním stranickém chatu napíšu: „Musíme o tom napsat tiskovou zprávu. Do hodiny musí být venku.“

I realize immediately that this requires me to mobilize every branch, twig, and leaf of the organization. As I arrive back at the office in my home, I immediately send red-alert texts to the phones of all officers and volunteers in the Pirate Party, and tell the people in the general chat, “We need a press release on this. It needs to be out within an hour.”

Zhruba o hodinu později, uprostřed přívalu telefonických dotazů, jestli jsou ty poplašné SMS pravé, tiskovou zprávu vydáme. V tu chvíli mi poprvé začínají volat televizní stanice. O pár hodin později vydáme další tiskovou zprávu s fakty, které jsme se mezitím dozvěděli.

About an hour later, amid people calling me frantically to check if the text is true, we get the press release out. At that point, television stations start calling me for the first time. In a few hours, we follow up with another press release with the facts we have learned in the meantime.

Ta razie představovala porušení práv v podstatě ve všech možných ohledech a vládnoucí moc je převálcovala jako parní válec. Když je systém v ohrožení, k čertu s nějakými právy.

The raid had been a violation of rights on pretty much every conceivable level, which the establishment just ran over like a steamroller. When the system was threatened, rights, shmights.

Tu noc jsem poprvé vystupoval v televizních zprávách a druhý den jsem se dostal i do ranních zpráv. Během následujícího týdne ukazovali v televizi můj obličej každou celou hodinu skoro na všech kanálech. Počet členů Pirátské strany se ztrojnásobil. Lidé zuřili.

That night, I do my first TV news appearance, and I get on the morning news the next day, too. In the following week, my face is on television every hour on the hour across pretty much all channels. The Pirate Party triples its member base. People are outraged.

Ve vzteku se lidé rozhodli přetížit policejní webové servery a vyřadili je z provozu. Internetové deníky spustily ankety, jestli podle čtenářů bude dřív znovu online Pirate Bay, nebo policie. Pirate Bay v anketách drtivě vyhrála.

In fury, people decide to overload the police web servers, making them unreachable. Online newspapers hold polls on whether people think the police or the Pirate Bay will come back online first. The Pirate Bay wins the poll by a landslide.

Tři dny po razii, 3. června, přednesu na protestním shromáždění v době, kdy se Pirate Bay znovu vracela na Internet, svou první široce uznávanou řeč, „Nic nového pod sluncem.“ Na shromáždění lidé zdůrazňovali obrovskou technologickou zaostalost státní moci, například transparenty „Vraťte nám naše servery, nebo vám sebereme vaše faxy.“

Three days after the raid, on June 3, I give my first widely acclaimed speech, “Nothing New Under the Sun,” in a protest rally at the same time as the Pirate Bay comes back online. At the rally, people highlight how the government is way behind technologically, holding banners saying “Give us back our servers, or we’ll take your fax machine.”

encs/swarmwise/getting-swarm-organized.txt · Poslední úprava: 2014/02/02 20:37 (upraveno mimo DokuWiki)
 
Kromě míst, kde je explicitně uvedeno jinak, je obsah této wiki licencován pod následující licencí: CC Attribution-Share Alike 3.0 Unported
Recent changes RSS feed Donate Powered by PHP Valid XHTML 1.0 Valid CSS Driven by DokuWiki