Udržujte pozornost všech na cíli a každý den ho natírejte na červeno

Každý, kdo někdy vedl gildu nebo raid ve World of Warcraft, se může naučit vést hejno. Stejně tak se to může naučit i většina podnikatelů, kteří vedli malé týmy závislé na důvěře. V podstatě jde o stejné společenské a psychologické mechanizmy.

Keep Everybody’s Eyes on Target, and Paint It Red Daily

Anybody who has led guilds or raids in World of Warcraft can learn how to lead a swarm. Or, for that matter, most entrepreneurs who have led small-scale teams dependent on trust. In essence, it’s the same social and psychological mechanisms.

Kdybych musel vybrat jednu zásadní dovednost, která mi umožnila vést švédskou Pirátskou stranu po cestě od dvou řádků v chatovacím kanálu až do křesel v Evropském parlamentu, byly by to dovednosti a zkušenosti s řízením projektů.

If I had to pick one skill that was crucial in allowing me to lead the Swedish Pirate Party on its journey from two lines in a chat channel to taking seats in the European Parliament, it would be skills and experience in project management.

Pojem řízení projektů je v těchto souvislostech poněkud nevhodný. Když mluvíme o řízení, většinou tím myslíme shora přidělované pozice — převážně Dilbertovské ředitele se špičatým účesem. Jenže pořádné řízení projektů není ani tak o řízení, ale spíše o vedení. Vedení není narozdíl od řízení přidělovaná pozice; vedení je stavem skupinové psychologie.

This term, project management, is somewhat of a misnomer in this context. When we talk about management, we talk about appointed positions — Dilbertesque pointy-haired bosses, all too often. But good project management is not so much management as it is leadership. Leadership is not an appointed position, like management; leadership is a state of group psychology.

Poprvé mne o obrovském rozdílu mezi těmito dvěma koncepty, šéf a vůdce, školili během mého důstojnického výcviku ve švédské armádě. (Mám hodnost podporučíka.) Kdejaký blb se špičatým účesem může být dosazen do ředitelské pozice v organizačním diagramu, ale abyste mohli vést, musíte si zasloužit respekt a důvěru lidí.

The first time I was trained in the enormous difference between these two concepts, boss and leader, was in my officer’s training in the Swedish Army. (I hold the rank of second lieutenant.) Any dolt with pointy hair can be appointed to become a boss in the organizational chart, but in order to lead, you must deserve people’s confidence and trust.

Organizace funguje nejlépe, když se obě tyto role sejdou v jedné osobě. V opačném případě organizace funguje mizerně.

An organization works at its best when these two roles coincide in the same person. When they don’t, the organization works terribly.

Jádrem toho všeho je dělení konceptu zodpovědnosti. Ten se skládá ze dvou stejně důležitých částí — závazku za určitý výsledek a pravomoci daný výsledek zařídit. Závazky a pravomoci musejí při delegování zodpovědnosti jít ruku v ruce.

This boils down to a breakdown of the concept of responsibility. It consists of two equally important parts — accountability for a certain result, and authority to make that result happen. Accountability and authority must always follow one another as responsibility is delegated.

Dost často se můžete setkat s tím, že někoho požádají, aby „převzal zodpovědnost“ za neúspěšný vývoj, ale ve skutečnosti je to žádost o převzetí závazků za něco bez odpovídajících pravomocí. Jenže převzít závazky bez souvisejících pravomocí je totéž jako vzít na sebe vinu za události, které se pokazí zcela mimo vaši kontrolu. Takové závazky přijímají jen ti nejdychtivější a zároveň naivní lidé, a bohužel jsou až příliš často obětováni někým s mnohem bezohlednějšími ambicemi jako korporátní obětní beránci.

All too often, you will hear somebody being asked to “take responsibility” for a development gone bad, but what they’re really being asked is to take accountability for something without the corresponding authority. Unfortunately, taking accountability without such corresponding authority is the same thing as taking the blame for events that go wrong outside of your control. Only the most forward and simultaneously naïve people accept such accountability, and sadly they are all too often sacrificed as corporate scapegoats by those with more ruthless ambitions.

Opak, pravomoci bez závazků, je stejně špatný. Když se někomu podaří získat pravomoci bez souvisejících závazků, skoro v pozadí slyšíte Stalinův děsivý smích, jako když byla východní Evropa uvržena do otroctví.

The reverse, authority without accountability, is equally bad. You can almost hear Stalin’s maniacal laughter in the background as Eastern Europe was being enslaved when somebody manages to get authority without the accompanying accountability.

Závazky a pravomoci musejí při delegování vždy jít ruku v ruce.

Ponaučení zní, že pravomoci a závazky musejí v konceptu zodpovědnosti vždy vystupovat společně. Ale upřímně, vedoucí vašeho hejna nebudou mít moc ani jednoho. Možná dostanou zodpovědnost za nějakou menší sumu v rozpočtu, jak se bude vaše hejno rozvíjet, dospívat a růst, ale jak víme, nemohou nikomu říkat, co má dělat — nikdo nemůže.

Accountability and authority must always go hand in hand as they are delegated.

The takeaway here is that authority and accountability must always follow each other in the concept of responsibility. Your swarm’s leaders will not have much of either, though, to be honest. They may get responsibility for a small budget as your swarm progresses, matures, and grows, but as we recall, they never get to tell anybody what to do — nobody does.

Proto by také organizační diagram kostry hejna měl lehce zaostávat za aktuální skutečností, jak jsme probírali v kapitole 3. Nebudete nikoho dosazovat, aby vedl nějakou činnost — až si všimnete, že někdo danou činnost už vede a dobrovolně za ni přijal závazky, tak se ho slušně zeptáte, jestli by mu nevadilo, že tuhle skutečnost formálně oznámíte a udělíte mu příslušné pravomoci (pokud nějaké jsou).

This is also why, as we discussed in chapter 3, the organizational chart of the swarm’s scaffolding should lag slightly behind the observed reality. You don’t appoint somebody to lead a function — you observe that somebody is already leading a function, voluntarily taking accountability for it, and ask politely whether they would mind if that fact were made formal in an announcement together with the corresponding authority (if any).

Obdobně ty zásadní dovednosti pro řízení projektů, které mi pomohly dovést švédskou Pirátskou stranu do Evropského parlamentu, nebyly z těch, které se učí na kurzech řízení projektů — věci kolem milníků, harmonogramů, rozpočtů nebo zainteresovaných stran. Mnohem víc šlo o mezilidské dovednosti získané ze zkušeností: jak udržet skupinovou motivaci, soustředění, energii a snahu dosáhnout cíle.

Along the same lines, the crucial project management skills that helped me lead the Swedish Pirate Party into the European Parliament were not the skills you’d learn in a project management class — things about gates, schedules, budgets, or stakeholders. It was much more the soft skills that come with experience: how to maintain a group’s motivation, focus, energy, and commitment to deliver.

Shodou okolností to byly dovednosti, které jsem se naučil jako podnikatel a projektový manažer během internetové horečky na konci 90. let.

Incidentally, these were skills I learned as an entrepreneur and a project manager during the dot-com boom of the late 1990s.

Svou první firmu jsem založil v šestnácti letech a prvního zaměstnance jsem měl v osmnácti, takže jsem měl spoustu času se učit. Ale prostředí v době internetové horečky bylo opravdu náročné, protože lidé nepracovali pro peníze.

I founded my first company at age sixteen and had my first employee at age eighteen, so there was plenty of time to learn. But the environment in the dot-com era was something truly challenging, as people didn’t work for the money.

V té době byl všude takový nedostatek zkušených programátorů, systémových architektů a analytiků, že lidé v podstatě mohli přijít do libovolné společnosti a říct: „Zdravím, chtěl bych tady pracovat.“ A odpověď té společnosti byla: „Ano, pane/madam — jaký si představujete plat?“

There was such a shortage of skilled coders, system architects, and designers everywhere you went that people could basically walk into any company and say, “Hello, I would like to work here.” The response from the company would be, “Yes, sir/ma’am — what salary would you like?”

V takovémto prostředí, kde lidé doslova sehnali novou práci do oběda, když se jim během ranní porady zachtělo odejít z té staré, bylo naprosto zřejmé, že lidé nepracovali pro peníze. Lidé vkládali svoji energii, pozornost a nasazení v zájmu změny světa k lepšímu. Že díky tomu měli postaráno o jídlo a nájem byla jen nutná položka odškrtnutá ze všedního seznamu.

In this environment, where people would literally have a new job before lunch if they felt like leaving their current one at the morning meeting, it was obvious that people didn’t work for the money. People invested their energy, focus, and commitment into changing the world for the better. Having rent and food taken care of was just a necessity ticked off the everyday checklist.

Tedy psychologie této doby — vedení společností a projektů během internetové horečky — se shoduje s vedením hejna téměř dokonale. Ani v hejnu lidé nepracují kvůli výplatě (protože žádnou nedostávají), ale investují svoji energii, pozornost a nasazení, aby svět udělali o něco lepším. Proto jsou fungující způsoby vedení v podstatě identické.

Thus, the psychology of this era — leading companies and projects during the dot-com boom — matches leading a swarm almost to the letter. In swarms, people don’t work for the pay, either (there isn’t any, to begin with), but they invest their energy, focus, and commitment to make the world a better place. Therefore, the leadership styles that work well are pretty much identical.

Tím samozřejmě padá mýtus, že skupinu dobrovolníků není možné vést stejným způsobem jako firmu. Vedení je v obou případech naprosto stejné. Vedení je psychologie, nemá moc společného s výplatní páskou a mnohem více souvisí s hluboko zakořeněným společenským naprogramováním lidských bytostí.

Of course, this also dispels the myth that you can’t lead a group of volunteers the way you would lead a company. Leadership is exactly the same in both cases. Leadership is psychology, and has very little to do with a paycheck and much more to do with deeply ingrained social wiring in human beings.

Když jsem vedl švédskou Pirátskou stranu, používal jsem úplně stejnou sadu dovedností jako když jsem podnikal. A hejno to dovedlo až do Evropského parlamentu, takže těžko můžete zpochybňovat výsledky.

When I led the Swedish Pirate Party, I used the exact same skill set I had used as an entrepreneur. And it did take the swarm into the European Parliament, so it’s hard to argue with the results.

Řízení projektů a samoorganizace

Když poprvé sledujete samoorganizaci v akci, bude vám to připadat jako kouzlo. Po přednesení své vize uvidíte, jak se vaši posluchači začnou sami organizovat, aby vaši vizi naplnili, aniž byste jim museli dávat pokyny — nebo vůbec zasahovat.

Project management and self-organization

The first time you see self-organization happen, it feels like magic. After having communicated a vision, you can see how the people who listened to you start to self-organize to make your vision happen, without you needing to give directions — or, indeed, interfere.

Trik je tedy v tom, jak svou vizi přednést. Kdybych měl na tuto otázku dát rychlou odpověď, řekl bych „s veškerým nadšením, které dokážete sebrat z hloubi svého srdce, svým plamenným hlasem a odhodláním v hloubi vašich očí.“ Vaše touha změnit svět k lepšímu z vás musí pozitivně sálat, a především musíte sdělit tři hodnoty:

The trick, then, is how to communicate the vision. If I had to give a quick answer to that question, it would be “with all the passion you can muster, from the depths of your heart, through the fire of your voice and the determination of the depth of your eyes.” You need to be positively radiant with your desire to change the world for the better, and, above all, communicate three values:

— My to dokážeme.
— Změníme svět k lepšímu.
— Bude to pro nás dřina, ale stojí to za to.

— We can do this.
— We are going to change the world for the better.
— This is going to be hard work for us, but totally worth it.

Určitě jste si všimli, že v souvislosti se změnou světa všude používáme zájmeno „my“. To je zásadní. Nikdy neříkáme „Potřebuji, aby někdo udělal X,“ a neříkáme ani „Ty bys měl dělat X.“ Vždycky říkáme jen „Všichni potřebujeme, aby se zařídilo X.“ Nemusíte na nikoho ukázat ani naznačovat, kdo by to měl udělat. Někdo to zařídí.

You will notice that we’re talking about changing the world in “we” form. This is crucial. There is never “I need someone to do X,” nor is there ever “You should be doing X.” There is just “We all need X to happen.” You don’t need to point at somebody, or even imply who should do it. Somebody will.

Citlivou ale důležitou součástí vedení hejna je neustále používat zájmeno „my“.

Podívejme se na ty tři hodnoty jednu po druhé.

A subtle but important part of leading a swarm is to always talk in “we” form.

Let’s take these three values one at a time.

My to dokážeme: Jednou z věcí, které hejnu dodávají energii, je zjištění, že obrovské počty aktivistů dokáží pohnout světem a že ten úkol vypadal neproveditelně, naprosto nedosažitelně, než jste na scénu přišli vy s tímhle bláznivým nápadem. Může to být změna světové politiky v nějaké malé ale důležité záležitosti, může to být cesta na Mars, může to být vymazání celého zastaralého průmyslového odvětví ze světa prostřednictvím nového disruptivního produktu nebo služby, může to být vyřešení světových hladomorů, negramotnosti nebo nemocí. Nemiřte na nic menšího než na Měsíc! Až si spočítáte potřebná čísla, jak jsme probírali v kapitole 1 a 2, a vysvětlíte hejnu, že váš bláznivý nápad je opravdu proveditelný, hejnem začnou s hlasitým burácením létat modré záblesky energie. Lidé budou vypadat opojení vzrušením, že se toho mohou účastnit. I vy se nechte opojit.

We can do this: Part of what energizes a swarm is the realization that the sheer number of activists can make a real difference in the world, and that the task would seem impossible, utterly unattainable, before you came on stage with this crazy idea. It could be changing worldwide policy on a small but important matter, it could be going to Mars, it could be dropkicking an entire archaic industry out of existence with a new, disruptive product or service, it could be solving world famine, illiteracy, or disease. Shoot for no less than the moon! Once you’ve run the numbers as we discussed in chapters 1 and 2, and communicated to the swarm that your insane idea is actually achievable, blue sparks of energy will jolt across the swarm with loud, crackling noises. People will look high from the excitement of being a part of this. Feel high, too.

(Mimochodem, můžete a měli byste jít ještě dál. Na Měsíci jsme přece už byli. Všichni to vědí. Takže miřte na Mars! Takový projekt by lidi nadchl, uchvátil by je. Oproti tomu hejno nikdy nenadchnete plánem udělat ten nejprofesionálnější daňový audit.)

(You can and should push it even further, by the way. After all, we’ve already been to the moon. Everybody knows that. So shoot for Mars instead! That project would energize people, electrify people. In contrast, you’ll never get a swarm energized around the idea of making the most professional tax audit.)

Pořád opakujte „Bude to dřina,“ „Změní to svět,“ „My to dokážeme.“

Změníme svět k lepšímu: Neustále opakujte svou vizi, jak úžasně bude svět vypadat, až hejno naplní své plány, a jak skvělé to bude pro lidstvo jako celek. (Metodologie hejna funguje jen pokud usilujete o všeobecné dobro. I kdyby se vám podařilo hejno krátkodobě zaměřit na nenávist a nesnášenlivost, ze všech vašich hodnot se stanou hodnoty organizace. Tudíž by se hejno vybudované na nedůvěře rychle rozložilo zevnitř vlastními negativními sklony a zhroutilo, rozštěpilo a rozpadlo by se do nicotnosti.) Hejna popisovaná v této knize se snaží zapsat do učebnic dějepisu na základě vzájemné důvěry k dosažení nemožného. Lidé oddaní cíli vašeho hejna to dělají proto, aby zanechali stopu v dějinách. Měli byste vysvětlovat, že přesně to se stane, až hejno uspěje. (A úspěšná cesta na Mars by se opravdu dostala do učebnic dějepisu, stejně jako vymýcení negramotnosti.)

Keep saying “This is hard work”, “This will change the world”, “We can do this.”

We are going to change the world for the better: Keep repeating your vision of how fantastic the world will look after the swarm has succeeded in its ambitions, and how great it would be for humanity as a whole. (Swarm methodologies only work well when you strive for the greater good. Even if you could get a short-term swarm focus around hate and intolerance, all your values become organizational values. Therefore, a swarm built on distrust would quickly be devoured from within by its own negative feelings, and collapse, splinter, and fragment into irrelevance.) The swarms that are the subject of this book aim to go into the history books based on mutual trust to achieve the impossible. The people who devote themselves to the goal of your swarm do so to get a footprint in history. You should communicate that this is exactly what will happen, once the swarm succeeds. (And indeed, getting to Mars would get into the history books, as would eliminating illiteracy.)

Bude to dřina: Jedna klíčová hodnota, ze které nikdy nesmíte slevit, je vaše upřímnost. Vždy musíte stav hejna a jeho umístění ve světě oznamovat přesně tak, jak ho vnímáte, i když to znamená říct lidem, že hejno má problémy nebo nenabírá spád. (Vždy byste ale měli vymyslet alespoň jednu možnost, jak z té špatné situace ven, a oznámit i tu — jako že my to dokážeme.) Hlavní zásada je, že by si lidé neměli myslet, že změnit svět k lepšímu půjde snadno nebo bez námahy. Říkali jste rozhodně možné. Neříkali jste snadné.

This is going to be hard work: One key value you must never falter on is your honesty. You must always communicate the situation of the swarm and its place in the world exactly as you perceive it, even if that means telling people that the swarm has problems or isn’t gaining momentum. (However, you should always think of at least one way out of a bad situation, and communicate that, too — as in we can do this.) The key point here is that people should not think that changing the world for the better is going to be easy or come lightly. You said totally possible. You didn’t say easy.

Jakmile tohle hejnu vysvětlíte, začnete si všímat lidí uvažujících, jak by to mohli pomoct zařídit. Když takto uvažuje pár tisíc aktivistů, dějí se zázraky.

Once you have communicated this to the swarm, you will start to see people thinking in terms of “how can I help make this happen?” When a couple of thousand activists think like this, magic happens.

Zároveň je zásadní, abyste kostře hejna umožnili dále živelně růst. Trénujte své nejbližší důstojníky v metodologii a technikách hejna popsaných v této knize nebo zremixovaných podle vašeho vlastního stylu a pomáhejte jim hledat nové důstojníky do prázdných políček sousedících s jejich políčkem v diagramu. Vaše hejno bude vždy růst zevnitř směrem ven — růst může pouze na okrajích, k tomuto konceptu se vrátíme v kapitole 8.

Also, it is crucial that you allow the swarm’s scaffolding to keep growing organically. Train your closest officers in swarm methodology and techniques, as described in this book or remixed with your own flavors of style, and help them recruit new officers into the empty boxes that their own box connects to. Your swarm will always grow from the inside out — it can only grow on its edges, a concept we will return to in chapter 8.

Je to součástí nezbytného škálování do šířky.

This is part of the necessary scaling out.

Připravte pro všechny veřejný harmonogram

Klíčovým nástrojem řízení projektů je harmonogram. Mezi současnost a úspěch budete muset přidat podúkoly k vyřízení s rozestupem asi osmi týdnů. Může vám to připadat jako popření samoorganizace, ale není tomu tak: říkáte tím hejnu, jaké věci je třeba udělat na cestě z bodu A do bodu B. Neříkáte, kdo by měl dělat co a kdy.

Draw the timeline for all to see

A key tool in project management is the timeline. Between now and success, you will need to set subgoals to be met that are spaced about eight weeks apart. This may seem like a contradiction to self-organization, but it’s not: you’re telling the swarm the things that need to happen to get from point A to point B. You’re not saying who should be doing what and when.

Je pro to mnoho dobrých důvodů. Prvním je samozřejmě podpoření počáteční energie důvěrou ve schopnost hejna dosáhnout výsledku:

There are many good reasons to do this. The first, of course, is to back up the initial energy with credibility in the swarm’s ability to deliver:

— Poletíme na Mars!
— Jo!
— Jo… ale, hmm, jak že se tam dostaneme?
— No…

— Let’s go to Mars!
— Yeah!
— Yeah…but, eh, how do you do that, again?
— Um…

Vypsání podúkolů, v projektovém žargonu milníků, s rozestupem dvou měsíců v harmonogramu oznamuje cestu od současnosti k úspěchu, která nejen pomůže lidem uvěřit hejnu, ale zároveň jim pomůže vybrat si činnosti podstatné pro aktuální fázi projektu. Každý podúkol musí být přesvědčivý, smysluplný, dosažitelný a musí jasně přispívat k celkovému úspěchu. Současně to pomůže stmelit hejno do špičkových pracovních týmů, které dělají zázraky se směšným rozpočtem (nebo častěji dokonce s nulovým rozpočtem).

Setting subgoals, or milestones in project lingo, spaced about two months apart on the timeline communicates a path from now to success that not only helps people believe in the swarm, but also helps people choose to do things that are relevant for the current stage of the project. Each subgoal needs to be credible, relevant, achievable, and clearly contributing to the end success. It will also help jell the swarm into crack working teams that perform magic on shoestring budgets (or, more commonly, no budgets at all).

Jako konkrétní příklad, prvním podúkolem švédské Pirátské strany bylo zaregistrovat stranu u švédského Volebního úřadu. Když byla strana založena 1. ledna 2006, termín pro registraci byl o osm týdnů dál. Potřebovali jsme patnáct set podpisů od občanů známé totožnosti s volebním právem v nadcházejících volbách. To se ukázalo jako ideální úkol na stmelení oblastních skupin: byla to překážka k překonání, byl stanoven termín, bylo to splnitelné a naprosto zřejmě to přispívalo k celkovému úspěchu. Uspořádali jsme soutěž mezi třiceti počátečními skupinami, kde vítězové v celkovém počtu podpisů a relativním počtu podpisů vzhledem k velikosti příslušné oblasti oba získají originální potvrzení o registraci. Vtipná cena, za kterou jsme si museli trochu připlatit — za vystavení několika originálů potvrzení — ale velmi symbolická a vděčná při budování hnutí, které změní svět.

As a tangible example, the first subgoal of the Swedish Pirate Party was registering the party with the Swedish Election Authority. When the party was founded on January 1, 2006, the deadline for registration was eight weeks out. We needed fifteen hundred signatures from identified citizens with voting rights in the imminent elections. This proved to be a perfect task to jell the geographic subgroups: it was a hurdle to clear, there was a deadline, it was doable, and it contributed in a very graspable way to the end success. We arranged a competition between the thirty initial geographic subgroups, where the winners in total count of signatures, as well as the winners in signature count relative to the size of their geography, both would get an original certificate of registration. A silly prize which we paid a small premium for — getting multiple originals of the certificate — but very, very symbolic and worthwhile when you’re building a movement that will change the world.

Všimněte si, že jsem nikomu neříkal, jak ty podpisy sbírat. Tady přišlo na scénu samoorganizační myšlení a všichni začali sdílet své zkušenosti v obřím kolektivním vědomí umíněném k úspěchu bez sebemenšího strachu z učení se metodou pokusu a omylu, jak jsme probírali v předchozí kapitole. Jedním z našich nejlepších sběračů podpisů byl ve finále aktivista jménem Christian Engström, který nastavil laťku ostatním: dalo se nasbírat dvacet podpisů za hodinu, pokud jste byli venku v ulicích uprostřed nákupní špičky. Dnes je tento aktivista europoslancem.

You will notice that I didn’t tell anybody how to collect those signatures. That’s where swarmthinking kicked in and everybody started sharing his or her experiences in a giant hivemind hellbent on success, not being the slightest bit afraid of learning by trial and error, as we discussed in the previous chapter. One of our best signature collectors at the end of the day was an activist named Christian Engström, who set the benchmark: it was possible to collect twenty signatures per hour if you were out on the streets in midshopping hours. That particular activist is now a Member of the European Parliament.

Druhý důvod, proč potřebujete podúkoly s rozestupem osmi týdnů ve viditelném veřejném harmonogramu, je vytvoření pocitu naléhavosti. Obecně, pokud je něco dále v budoucnu než za osm týdnů, vůbec se tím nezabýváme, je to jen nahodilý cíl někdy do budoucna. Vaši vizi je nutné rozdělit na části dostatečně malé na to, aby každý neustále v krátkodobém horizontu viděl nějaký blížící se cíl.

The second reason you need subgoals about eight weeks apart on a visible, published timeline is to create a sense of urgency. In general, if something is farther out than eight weeks, we don’t care about it at all, it’s just an arbitrary goal in the future. Your vision needs to be broken down into parts that are small enough that everybody can always see a closing goal on the near-term horizon.

Mohl bych tu jmenovat spoustu softwarových projektů, které měly trvat dva roky a začínaly bez podobného dělení, jenže s blížícím se termínem se u každého z nich zjistilo, že se to nestihne. I když už jsou to uzavřené kapitoly, nebudu tady ty projekty jmenovat — převážně ze slušnosti, ale možná i kvůli zákeřným dohodám o mlčenlivosti — ale podělím se s vámi o tohle moudro ohledně řízení projektů:

I could mention many software projects here by name, projects that started out as two-year projects without such subdivision, and which, it was invariably realized, wouldn’t make it as the deadline approached. Even though it’s water under the bridge, I won’t name those projects by name here — mostly out of courtesy but possibly also due to nasty NDAs — but I’ll share this wisdom of project management:

— Jak se projekt zpozdí o rok?
— Den po dni.

— How does a project get to be a year late?
— One day at a time.

Klíčem k vydání hotového projektu v termínu je držet se harmonogramu celou dobu. To z nedodržení harmonogramu ještě nedělá selhání hejna; spíše jste vy jako vedoucí projektu měli od začátku očekávat možné odchylky oběma směry a zahrnout je do plánu. Během přípravy vývojových plánů je obvykle prozíravé nechat 10 procent času z každého podúkolu vyhrazeného pro nepředvídané události. Pouze vy můžete vědět, jak se tohle vztahuje na vaše hejno, ale klíčem je upravovat harmonogram a plán kvůli započítání změn ve vrtkavé realitě. Minulé události nemůžete změnit, ale můžete přeplánovat budoucnost a přizpůsobit se tomu, co se již stalo.

The key to shipping on schedule at the end of a project is to stay on schedule every day. This doesn’t mean that a failure to adhere to the schedule is a failure of the swarm; rather, you as a project manager should have anticipated possible deviations in both directions from the start and allowed for them in the plan. When making development plans, it is typically prudent to leave 10 percent of the time of every subgoal unallocated for unforeseen events. Only you can know how this translates to your swarm, but the key is to adjust the schedule and the plan every day to account for changes in a fluid reality. You can’t change the events of the past, but you can replan for the future to accommodate for what has already happened.

Zviditelněte všechny cíle a ukazujte, jak jste s nimi daleko.

Každý den musíte zajišťovat, aby si každý člen hejna mohl zkontrolovat, jak daleko hejno jako celek pokročilo k nejbližšímu podúkolu a konečnému cíli. Denně přede všemi natírejte cíle jasně červenou barvou; zviditelněte všechny cíle a ukazujte, jak jste s nimi daleko.

Make all the targets visible and show the progress toward them.

Every day, you need to make sure that everybody in the swarm can check how far the swarm as a whole has progressed toward the nearest subgoal and toward the end goal. Paint the targets bright red on a daily basis for everybody to see; make all the targets visible and show the progress toward them.

Zadáváme viditelné, motivující a zapojující úkoly

Hráli jste někdy World of Warcraft (nebo třeba libovolnou jinou moderní hru)? Jako jedna z věcí tam na lidi působí návykově to, že je vždy na výběr spousta možností, jak získat nějakou odměnu. Když si vezmeme World of Warcraft, můžete postoupit na další level (podle doprovodného zvukového efektu se tomu říká „ding“), můžete trénovat dovednosti, můžete prozkoumávat mapu, můžete zbohatnout atd. V Battlefield 3 a podobných hrách můžete získat spoustu vyznamenání podle toho, jakým stylem budete hrát. Vždycky můžete usilovat o něco, co vyhovuje vašemu vkusu.

Setting visible, activating, and inclusive goals

Have you ever played World of Warcraft (or, for that matter, pretty much any modern game)? One thing that catches people’s sense of addiction is that there are always many different paths to choose from for getting a reward of some kind. Looking at World of Warcraft, you can level up (called “dinging” from the sound effect when that happens), you can learn skills, you can explore the map, you can get rich, etc. In Battlefield 3 and similar games, you can get all sorts of achievement awards based on how you play the game. There’s always something to strive for that suits your taste.

Tato koncepce, že bez ohledu na váš vkus budete mít vždy na očích nějakou lákavou veřejnou odměnu, o kterou můžete usilovat, je pro úspěšné hejno klíčová. Z velké části se toho dá dosáhnout prostě jen zveřejněním spousty různých metrik. Kdykoliv budete něco veřejně měřit, lidé se to začnou snažit zlepšit prostřednictvím samoorganizace bez dalších zásahů z vaší strany.

This phenomenon, that there’s always some visible, public reward to strive for, no matter your taste, is key to a successful swarm. A lot of this can be achieved by just measuring a lot of things visibly. Anything that you measure in public, people will strive and self-organize to improve without further interference from you.

Ještě jednou si to zopakujme, protože jste to určitě během čtení jen rychle přelétli a pro celý koncept vedení hejna je to klíčové:

Let’s take that again, because you probably skimmed it while speed-reading, and it is key to the whole swarm leadership concept:

Kdykoliv budete něco veřejně měřit, lidé se to začnou snažit zlepšit prostřednictvím samoorganizace.

Anything that you measure in public, people will strive and self-organize to improve.

V podstatě je to tak jednoduché a tak složité. Švédská Pirátská strana otevřeně zveřejňuje souhrny bilance, majetku, dluhů a příspěvků (jak to dnes ostatně dělá spousta politických organizací, ale v roce 2006 to byla vzácnost). Lidé se díky tomu snaží překonávat stále nové a nové rekordy v objemu příspěvků.

It’s basically that simple, and that complex. The Swedish Pirate Party posts its liquidity, assets, debts, and donation summaries openly (as many political organizations do now, but not a lot did so in 2006). This leads to people wanting to break new donation records.

Totéž platí pro počet členů a zvláště rychlost jeho růstu.

Same thing with membership numbers, and in particular their growth rate.

Totéž pro rychlost odpovědí na e-maily. Publicitu ve starých médiích (televizi, rozhlasu a novinách). Zmínky na blozích a Twitteru. A tak dále.

Same thing with response times to mail. Exposure events in oldmedia (TV, radio, newspapers). Mentions on blogs and Twitter. And so on.

(Někteří lidé to označují za gamifikaci, což je pojem, který může vyznívat zbytečně hanlivě. Neznamená to odvádět nekvalitní práci, protože se během práce flákáte a představujete si, že hrajete hry; jde především o hledání možností, jak během provádění špičkové práce spustit v mozku pocity uspokojení, podobně jako to umí úspěšné počítačové hry.)

(Some people refer to this as gamification, a term that can come across as unnecessarily derogatory. This is not about producing work of low quality because you somehow goof off and think you’re playing games while producing it; rather, it’s about finding ways to engage the reward mechanisms of the brain for doing brilliant work in the same ways that successful video games do.)

Vše, co budete veřejně měřit, se bude zlepšovat. Dávejte si pozor, abyste měřili správnou věc.

Z toho vyplývají tři důležité věci. Zaprvé závěr, že se věci, které neměříte, nebudou řešit dobře nebo vůbec. To je částečně pravda. Některé úkoly jsou zábavné samy o sobě, a díky tomu se budou dělat i tak — zvláště to platí pro společenské a tvůrčí aktivity. Rutinní činnosti, které jsou každý den stále stejné, potřebují nějaký zřetelný motivační mechanizmus, případně ještě účinnější by byl soutěžní prvek.

Anything you measure in public will get improved. Make sure it’s the right thing.

Three things emerge as important here. First, the conclusion that things that aren’t measured don’t get handled well, or indeed at all. This is partly true. Some things are fun to do anyway and will get done just because of that — this particularly involves social and creative activities. Routine activities that are the same from day to day require some kind of motivating visible mechanism, or, more efficiently, a competitive element.

Jako příklad si vezměme odpovídání na e-maily. Odpovídání na e-maily odeslané hejnu na nějakou veřejnou adresu pro žádosti o informace rozhodně není nijak zvlášť viditelná činnost, ani není nijak zvlášť tvůrčí, přesto je to jedna z těch důležitých. Až se vás stará média rozhodnou vyzkoušet, rychlé, slušné a správné odpovědi mohou vaše hejno vyzdvihnout, nebo potopit. Proto je tomu třeba věnovat pozornost.

Let’s take mail responses as an example. Responding to mail addressed to the swarm at some public request-for-information address is hardly a very visible task, nor is it a very creative one, and yet it is one of the more important ones. Quick response times with proper and correct responses can make or break your swarm once oldmedia decide to try you out. Therefore, this is something we need to pay attention to.

Velmi účinným řešením tohoto dilematu je využití interních soutěží o vtipné ceny. (Věcné ceny by se v hejnu měly dávat jednotlivcům jen výjimečně — vždy pěstujte týmovou práci.) Vytvořte týmy podle dělení do zeměpisných oblastí nebo libovolné jiné dělící čáry a nechte je mezi sebou soutěžit v rychlém odesílání užitečných odpovědí.

A very working solution to this dilemma is to use internal competitions with silly prizes. (Tangible rewards should rarely be individual in a swarm — always foster teamwork.) Use divisions by geography or some other arbitrary line to create teams that compete against one another in providing helpful answers quickly.

Tohle je druhý vyplývající postřeh. Když měřením stavu úkolů zajistíte jejich plnění (a opravdu neexistuje žádné omezení, kolik metrik můžete nebo byste měli zveřejňovat), pak úkoly měřené v interních soutěžích se budou plnit ještě víc. Jak už jsem dříve zmínil, takto jsme těsně po založení švédské Pirátské strany stmelili organizaci během sbírání podpisů pro oficiální registraci strany. Na počet soutěží probíhajících ve stejnou dobu existuje společenský limit, který je nejspíše větší než jedna, ale menší než pět — to musíte zjistit vy a vaše hejno.

This is the second observation that emerges. If measuring things gets them done (and indeed, there is no upper limit to how many metrics you can or should track publicly), measuring things in internal competitions gets them done even more. As I already mentioned, this is how we jelled the organization in the Swedish Pirate Party right after its founding when collecting signatures for the party’s formal registration. There is a social limit to how many competitions you can have working at a time, which is probably higher than one but lower than five — this is up to you and your swarm to find out.

Třetím postřehem je naprosto zásadní důležitost měření té správné věci. Koluje spousta odstrašujících historek o lidech, kteří měřili něco trochu nesprávného, a ve finále to vedlo k příšerným výsledkům.

The third observation is the crucial importance of measuring the right thing. There are many horror stories of people who measure the slightly wrong thing, and therefore end up with terrible results.

Poučení z třetího bodu zní, že některé věci nejde měřit přímo, takže musíte najít nějakou jinou věc, kterou měřit jde a má předpokládanou nebo známou korelaci s tím, co chcete měřit ve skutečnosti. Jako příklad si vezměme spotřebu alkoholu. Spotřebu alkoholu v dané zemi nejde měřit přímo, ale můžete měřit prodej alkoholu. To se dělalo ve Švédsku před pár desítkami let a úřady zodpovědné za veřejné zdraví jásaly, že spotřeba alkoholu — jak to chápali a prezentovali v médiích — každoročně neustále klesala.

The takeaway for this third point is that some things can’t be measured directly, and so you have to find some other thing that you can measure that has an assumed or known correlation to the thing you want to actually measure. Take alcohol consumption, for example. You can’t measure alcohol consumption in a country directly, but you can measure alcohol sales. This was done in Sweden a couple of decades ago, and the authorities responsible for public health rejoiced as alcohol consumption — as it was assumed to be, and published as such — went down steadily, year after year.

Pak někdo na vysokém postu zjistil, že Švédové asi ze třetiny pijí načerno pálenou vodku, čistou nebo s příchutí. (Doplním, že je to hrdý výrobek našeho lidu.) Ta se nikdy neprodávala v licencovaných obchodech, a tedy se do statistik nedostala. Byrokraté žijící pro nařízení a regulace vycházeli ze špatných předpokladů — že lidi alespoň trochu zajímá, co v tomto ohledu říká zákon — a spotřeba alkoholu ve skutečnosti celou dobu stoupala, což v důsledku špatné metriky vedlo k chybným závěrům a špatným politickým rozhodnutím.

Then, somebody in charge discovered that about one-third of what Swedes drink is moonshine vodka, au naturel or spiced into schnapps. (A proud handicraft of our people, I might add.) This was never sold in regulated stores, and therefore never measured. Bureaucrats who live for rules and regulations had been making false assumptions — that people cared in the slightest about what the law said in this aspect — and alcohol consumption had actually increased steadily, leading to bad conclusions and bad policy as a result of bad metrics.

V softwarovém průmyslu je podobných příkladů bezpočet. Odměňování lidí za hledání bugů je běžným příkladem takových Heisenbergovských metrik.

In the software business, the examples of this are too numerous. People who are rewarded for finding bugs is a common example of such Heisenberg metrics.

(Werner Heisenberg byl fyzikem a průkopníkem kvantové mechaniky. Kvantová mechanika je nepochopitelná, její studium je čirý masochismus a naštěstí je daleko mimo rámec této knihy. Pro nás je podstatné pouze to, že na kvantové úrovni nelze něco měřit, aniž byste to zároveň nezměnili. Tohle ve skutečnosti neobjevil Heisenberg, ale podobné jevy jsou přesto pojmenovány po něm, protože to byl známý kvantový fyzik, který objevil něco úplně jiného.)

(Werner Heisenberg was a physicist pioneering quantum mechanics. Quantum mechanics are mind-boggling, a study in masochism to learn, and fortunately quite beyond the scope of this book. The only relevant part here is that, at the quantum level, you can’t measure something without simultaneously changing it. This was not discovered by Heisenberg at all, but phenomena similar to this are named after him anyway as he was a famous quantum physicist who happened to discover something else entirely.)

Když někdo dostává odměnu za hledání bugů, pak z definice měříte nacházení bugů, a nejspíše to i zveřejníte, abyste vyzdvihli nejlepší hledače bugů jako příklad hodný následování. Jenže ve chvíli, kdy tohle začnete měřit a odměňovat za to lidi, část lidí věnujících se hledání bugů si odměnu rozdělí s vývojáři, kteří bugy úmyslně vytvoří a řeknou jim, kde hledat. Proto pokud stav hejna měříte špatně, může to hejno v měřeném ohledu zcela změnit.

When somebody is rewarded for finding bugs, then, by definition, you measure when they find bugs and probably make it public, in order to herald the best bug finders as an example to follow. However, the instant you measure this and reward people for it, a portion of the people tasked with finding bugs will split that reward with developers who introduce bugs and tell them where to look. Therefore, measuring the state of the swarm can change it completely in the measured aspect, if done wrong.

„Dneska odpoledne si naprogramuju nový mikrobus.“ — Wally, z komiksu „Dilbert“

Tohle je typickým příkladem Heisenbergovských metrik. Podobný efekt zafungoval i u stránky mp3.com, která byla průkopníkem obchodního modelu hudby v cloudu. (Dokonce tolik předběhli dobu, že je kopírovací průmysl uvláčel po soudech, zbytky odkoupil za pár šupů a rozpustil je.) V roce 2001 spustili experiment nazvaný pay-for-play, ve kterém hudebníci dostávali část zisku firmy rozpočítanou mezi všechny hudebníky na mp3.com podle toho, jak často si je uživatelé na tom webu přehrávali. Tedy pevně dané množství peněz se mělo rozdělit mezi hudebníky na mp3.com podle objektivní metriky jejich popularity měřené počtem přehrání skladeb daného hudebníka na webu mp3.com.

“I’m going to code me a new minivan this afternoon.” —Wally, from the “Dilbert” comic

This is a typical example of Heisenberg metrics. There was a similar effect with the site mp3.com, which was a pioneer in the music-in-the-cloud business. (They were so much a pioneer, in fact, that the copyright industry sued them out of existence, bought the remnants for scrap value, and closed them down.) They had this experiment in 2001 called pay-for-play where an artist would get a piece of the site’s revenue, shared between the artists on mp3.com according to how much they were played on the site. Thus, a fixed portion of money was to be distributed to the artists of mp3.com, according to objective metrics of their popularity, as measured by the number of track plays on the site for a particular artist.

Bzzzzt. Hodně špatný nápad. Ale díky za pokus.

Bzzzzt. Very bad idea. But thanks for playing.

Co následovalo potom bylo naprosto předvídatelné — všichni chtěli finančně podpořit svého oblíbeného hudebníka, a tak na všech počítačích v dosahu zapli přehrávání písniček daného hudebníka z webu mp3.com, ale s vypnutým zvukem, aby to nikoho nerušilo. Někteří naprogramovali přehrávací roboty, aby danou hudbu streamovali pořád dokola a nafukovali tak umělá čísla, která se pak přeměnila v peníze. Heisenbergovská metrika.

What happened was utterly predictable — everybody wanted to support their favorite artist financially, and therefore set all computers they could access to play music from that particular artist from the site mp3.com, but with the volume turned off as to not disturb anybody. Some people coded playbots that would repeatedly stream an artist’s music to boost artificial numbers that translated into money. Heisenberg metrics.

Shrnuto a podtrženo, musíte zobrazovat nejen stav dokončení nejbližšího podúkolu a konečného cíle hejna, ale i spoustu dalších metrik zobrazujících celkovou pracovní kondici hejna. Zvláště byste si měli dávat pozor na to, že se zvyšováním počtu zobrazovaných metrik budou úkoly bez měřítek průběhu dostávat menší prioritu. Některé z nich mohou být důležité.

At the end of the day, the conclusion here is that you not only need to visualize the progress toward the nearest subgoal and the end goal of the swarm, but many other metrics as well that indicate the overall health of the swarm’s performance. You should pay particular attention to the fact that as you increase the number of metrics visualized, the tasks that don’t get measured at all will get less priority. Some of them may be important.

Různé styly vedení

Skupinová psychologie a individuální dovednosti v různých aktivitách dozrávají s rostoucími zkušenostmi. V různých fázích sžití skupiny a individuálních dovedností musíte vést různým způsobem.

Different leadership styles

Group psychology and individual proficiency of tasks mature as they gain experience. In different phases of group cohesion and individual proficiency, you need to lead in different ways.

Nejprve se podívejme, jak náročné je někoho naučit novou činnost. Může to být něco tak všedního jako rozdávání letáků, nebo to může být účast v živé debatě na CNN nebo al-Džazíře před několika miliony diváků. Principy jsou stejné a lidé se v obou případech mohou třást trémou, když to dělají poprvé.

Let’s look first at what it takes to train an individual in a new task. It can be something as everyday as handing out flyers, or it can be doing a live debate on CNN or al-Jazeera in front of several million people. The principles are the same, and people can sweat in anxiety before doing either one for the first time.

Obecně jsem zjistil, že dobře funguje posloupnost čtyř stylů vedení.

In general, I find that a model with four leadership styles works well.

Tyto čtyři styly vedení se od sebe dost liší a při vedení hejna musíte využívat všechny, pokaždé analyzovat situaci a vybrat odpovídající styl. Tyto styly vedení se často přirovnávají k průběhu děje ve filmu Karate Kid (originálu, ne předělávky) a jejich kombinace a schopnost jejich střídání se označuje jako situační vedení.

These four leadership styles are quite different, and you need to use all of them when leading a swarm, reading each situation and applying the corresponding style. A frequent comparison of these leadership styles is the progression of the narrative in the movie Karate Kid (the original, not the remake), and the combination of these styles and the ability to shift between them has been described as situational leadership.

Nenahraditelnou součástí vůdčí role je i osobní výcvik těch, kteří vás považují za svého vůdce.

It is a vital part of the leadership role to personally train those who regard you as their leader.

Když je někdo v daném umění naprosto nezkušený, musíte mu dávat přímé, konkrétní a podrobné instrukce. Doslova ho držet za ruku. V této fázi se musíte zaměřit na to, jaké akce dělat a jak je dělat pořádně, místo vysvětlování jejich významu v celkové koncepci.

When somebody is entirely unskilled in an art, you need to give direct, specific, and explicit instructions. Hold his or her hand entirely. At this stage, you need to focus on the actions to take and how to do them properly, rather than explaining their purpose in the greater scheme of things.

— Natřít plot. Nahoru, dolů, nahoru, dolů. Silné zápěstí.
— Naneseš vosk, rozetřeš vosk.

— Paint fence. Up, down, up, down. Strong wrist.
— Wax on, wax off.

V režii hejna zjišťujeme, že rázné žádosti o příspěvky přinášejí mnohem lepší výsledky než opatrné prosby. Čím více rozhodnutí necháte na čtenáři žádosti o příspěvky, tím méně peněz dostanete. Například:

In a swarm scenario, we observe that direct instructions for donations yield much greater results than vague ones. The more decisions you leave up to the reader when doing a call for donations, the less money you’ll get. For example,

— Došly nám letáky. Je to sice luxusní problém, protože jich rozdáváme mnohem víc, než jsme si dokázali představit, ale pořád je to problém. Pomozte nám! Přihlaste se do svého internetového bankovnictví a honem nám pošlete 512 korun na účet 555-1337-31337/1337, opravdu hned teď!

— We are out of flyers. It’s a luxury problem, as we are handing out more than we thought possible, but it is still a problem. Help us! Log onto your bank and transfer 25 euros into account 555-1337-31337 right now, exactly just right now!

vám vynese skoro o řád lepší výsledky než tahle verze:

will yield a result almost an order of magnitude stronger than this version:

— Byli bychom vděční, kdybyste nám přispěli na výrobu našich informačních materiálů. Kdykoliv v nejbližší době buďte tak laskaví a přispějte libovolnou částkou na účet 555-1337-31337/1337.

— We’d appreciate if you’d help us fund our handout materials. Please donate any amount you would like to contribute to account 555-1337-31337 at any time in the near future.

Rozdíl ve výsledku vyplývá z velmi konkrétních instrukcí. Sebemenší nejistota v této fázi vede k nečinnosti. Když lidem dodáte odvahu jednat a co nejvíce jim usnadníte udělat něco bez zbytečného stresu, vše proběhne přesně podle vašich pokynů.

The difference in results lies in the very specific instructions. Every degree of uncertainty leads to inaction at this stage. If you make people comfortable with acting, and lower the bar as far as you can for people to take action within their comfort zone, then things will happen just as you instruct.

Střídejte styly vedení podle zkušenosti lidí s danou věcí.

Totéž platí pro rozdávání letáků, jak jsme probírali v minulé kapitole. Musíte zajistit, aby každé rozdávání letáků začínalo hodně přímou a vstřícnou instruktáží podrobně rozebírající každou část rozdávání, podobně jako v návodu z předchozí kapitoly. To je přímé vedení.

Vary your leadership style with people’s experience of the topic at hand.

Same thing with handing out flyers, as we discussed in the last chapter. You need to make sure that every flyer handout is preceded by a very direct and inclusive instruction detailing every part of handing out, like the instructions described in that chapter. This is direct leadership.

Další fáze a styl vedení se používá, když lidé ovládli základní činnosti, ale začínají je štvát chybějící souvislosti. Nevidí před sebou cestu vpřed a necítí žádný pokrok. V této fázi je musíte přestat držet za ruku, a naopak je povzbudit a vysvětlit, proč jsou tyto činnosti přínosné.

The next stage and type of leadership is applied when people have mastered the basic actions, but are getting frustrated over their lack of context. They don’t see the road ahead and don’t feel progress. At this stage, you need to drop the direct handholding leadership and encourage and explain why these actions lead to positive results.

— Vy mě neučíte karate! Jenom mě využíváte, abych vám natřel plot a navoskoval auto!
— Ukaž: naneseš vosk!

— You’re not teaching me karate! You’re just using me to paint your fence and wax your car!
— Show me: wax on!

Třetí fáze začíná, když je daná osoba zdatná v potřebných dovednostech, ale zatím jí chybí sebejistota. Už má schopnosti a dovednosti k dosažení úspěchu, jen to ještě neví. Z toho vychází třetí druh vedení, který v podstatě sestává z nekonečného povzbuzování.

The third stage comes when somebody is proficient in the skills needed, but still not in his or her comfort zone. He or she has the skills and the ability to deliver, but just doesn’t know it yet. This makes for yet a third type of leadership, which basically is endless encouragement.

— V tomhle nikdy nebudu stát za nic! (a udělá salto nazad ze stoje)

— I’m never going to be any good at this! (makes a backflip from standstill)

A konečně čtvrtá a poslední fáze je, když je člověk sám o sobě motivovaný a samostatný. V tu chvíli více méně vyšplhal na vaši úroveň a nepotřebuje žádnou velkou podporu. Důležité je jen pravidelně mu projevit uznání, když něčemu věnuje zvláštní úsilí. V tomto případě mějte na paměti, že uznání máte projevovat jen pokud to opravdu bylo zvláštní úsilí — nikdo ve čtvrté fázi nestojí o pochvalu za poctivé provádění primitivních a rutinních úkolů.

Finally, the fourth and final stage is when somebody is self-motivated and self-reliant. At that point, he or she has more or less ascended to be your equal and doesn’t require much in the way of maintenance. The only important thing is that you periodically recognize him or her when he or she walks an extra mile. In this scenario, the one thing to keep in mind is that you recognize an extra mile only when it really is an extra mile — nobody in the fourth stage wants to be commended for performing trivial and routine tasks well.

Takto musíte zhodnotit každého jednotlivce, se kterým pracujete — musíte zhodnotit, na jaké pozici v žebříčku každý z nich stojí ve svém konkrétním oboru. Pokud pracují ve více oborech, mohou být na několika pozicích současně.

You need to assess every individual you work with here — you need to assess where everyone is on this scale in his or her specific context. He or she may be in several different places at once if he or she is working in multiple contexts.

Závěrem, musíte také dávat pozor, jak vznikají a dozrávají skupiny. I skupiny procházejí několika fázemi.

To wrap this up, you also need to pay attention to how groups form and mature. Groups, too, will pass through stages.

Když se lidé poprvé potkají v pracovním prostředí, můžete si všimnout, jak jsou na sebe navzájem zdvořilí a přátelští. Když se někdo urazí, okamžitě přijde omluva. To jsou příznaky skupiny, která ještě neumí efektivně dosáhnout výsledků. Zdvořilost je znakem neefektivní skupiny, která se ještě nenaučila pracovat jako tým; lidé si drží odstup.

When new people first meet in a working environment, you can observe them being very polite and friendly with one another. If somebody appears offended, apologies follow immediately. These are symptoms of a group that cannot yet deliver effectively. Politeness is a sign of an inefficient group that hasn’t learned how to work as a team; people are keeping distance.

Postupem času, jak se tito jednotlivci budou učit spolupracovat, budou současně hledat vzájemné hranice, a hranice jejich rolí na sebe začnou narážet a vzájemně se prolínat. V tom okamžiku mezi sebou začnou bojovat o pravidla a kulturu skupiny. To je obrovský krok vpřed od přehnaně přátelské zdvořilosti a naznačuje to, že se ze skupiny brzy stane dobře fungující tým.

Over time, as these individuals learn to work together, they also explore where their limits go, and these limits of people’s roles will start to collide and flow into one another. This is when they start fighting between themselves over rules and culture in the group. This is a significant step forward from overfriendly politeness and shows that the group is well on its way to becoming a well-functioning team.

Konečně ve třetí fázi už nenajdete žádné zbytky odstupu, který si všichni zřetelně drželi na začátku. Fungující tým se pozná podle toho, že všichni vědí, co mají dělat, aniž by to někdo říkal nahlas; skupina se naučila vzájemně spolupracovat.

Finally, in the third phase, you see nothing of the clearly marked distances that were there at the outset. A functioning team can be observed by everybody seeming to know what to do without anybody spelling it out; the group has learned how to work together.

(Pokud se do party přidají noví lidé, skupina se dočasně vrátí k určování rolí, kultury a hranic.)

(If new people are added to the mix, the group temporarily reverts into determining roles, culture, and boundaries.)

Tyto fáze skupinové psychologie musíte znát a zvláště musíte mít na paměti, že trocha sporů je ve skutečnosti krokem vpřed. Skupina, ve které jsou na sebe členové stále zdvořilí, se ještě nenaučila dobře spolupracovat.

You need to be aware of these group phases in group psychology, and, in particular, you need to know that a small amount of conflict is actually a step of progress. A group that remains polite to each other has not learned to work well together.

Lidé, kteří jsou na sebe navzájem zdvořilí, se ještě nenaučili pracovat jako tým.

Na skupinovou psychologii a nevyhnutelné řešení sporů se blíže podíváme v následující kapitole, kde budeme probírat, jak v lidech vyvolat pocit, že v týmu mají své místo a jsou prospěšní.

People that are polite to each other have not yet learned how to work as a team.

We’ll take a closer look at group psychology and the inevitable conflict resolution in the next chapter, as we discuss how to make people feel included and constructive.

17. září 2006, přesně ve 21:00.

September 17, 2006, at 9:00 p.m. sharp.

Volební den proběhl dobře. Vymýšlíme spoustu důvodů, proč naše skutečná voličská základna není zohledněná v předvolebních průzkumech, kde o nás není ani zmínka — počínaje faktem, že agentury při provádění průzkumů volají jen na pevné linky, které naši příznivci typicky nemají, až po mnohem absurdnější fabulace. Později se průzkumy ukáží jako pozoruhodně přesné, ale to v tu dobu ještě nevíme.

The election day has worked well. We find a lot of reasons that our real base isn’t accurately reflected in the polls, which don’t include us — starting with the fact that polling institutes only call landline phones, which our supporters typically don’t have, and ending with much less reasonable fabrications. At the end of the day, the polls would turn out to be remarkably correct, but we don’t know that yet.

Shromáždili jsme se v restauraci v poklidné jižní části Stockholmu na povolební večeři. Přišlo kolem třiceti lidí. Když se v televizi objeví výsledky povolebního průzkumu a moderátor ohlašuje jednu stranu po druhé, všichni jsou zticha a oči mají přilepené na obrazovce. Každá ohlášená strana od předchozích voleb výrazně ztratila — s každou další ohlášenou stranou v součtu chybí čím dál více procentních bodů, které musel dostat někdo jiný.

We are gathered in a restaurant in the laid-back southern parts of Stockholm for an election night dinner. Some thirty people are present. As the exit polls come up on screen and parties are presented one by one, people are silent, eyes fixed on screen. Each party that gets presented has dropped significantly from the last election — for every party presented, there are more and more percent units missing from the total that need to have gone somewhere else.

Zatímco se postupně ohlašují výsledky, jediná kamera finského reportéra míří na mě a natáčí.

One camera, from a Finnish reporter, is fixed rolling on me as the results come up one by one.

A potom prásk. Poslední ohlášená strana — Umírněná pravo-středová strana — vyšplhala na 13 procent a spolkla celý rozdíl. Pro úspěch žádné další strany už v součtu nezbývá prostor.

Then, bam. The last party to be presented — the Moderate right-center party - climbs 13 percent units, eating up all of the slack. There is no room for a successful challenger party in the small numbers that are left.

Ze sálu v mžiku vyprchá veškerá energie. Pirátská strana se ve volebních výsledcích vůbec neobjeví. Okamžitě mi dojde, že je nutný vůdčí zásah, a že je potřeba hned teď.

All the energy drains from the room in a heartbeat. There is no Pirate Party presented at all in the election results. I realize immediately that leadership is needed, and that it is needed right now.

Stoupnu si a promluvím k celému sálu. „Tohle není konec,“ slibuji všem. „Dobře víme, že nás svět potřebuje, a jedinou alternativou k boji za naše práva je nechat si je dobrovolně vzít. To je nepřijatelné a my to nedopustíme.“ Energie se sice nevrátila, ale aspoň přestala dál klesat. Finský reportér si vypnul kameru. Dnes večer už se tu pro tisk nebude dít nic zajímavého.

I stand up and address the room. “This is not the end,” I promise them. “We know that we are needed, and the alternative to fighting for our rights is accepting that they are stripped away. That is not acceptable and that is not going to happen.” Energy does not pick up, but at least it stops dropping. The Finnish reporter turns off his camera. There’s no more news happening here tonight.

Jediný hlasitý jásot vyvolají školní volby nanečisto, které se pořádají na základních a středních školách od sedmé třídy výše. Tyto volby se dělají částečně pro zábavu, částečně jako ukazatel budoucích trendů a jejich výsledky se vyhlašují současně s výsledky skutečných voleb. Když se na obrazovce objeví volby nanečisto, Pirátská strana má ve výsledcích svůj vlastní sloupeček se čtyřmi procenty hlasů. Očividně jsme v segmentu mládeže silnější než v celkové populaci, což je dobré znamení pro budoucí růst.

The one loud cheer comes from the mock-up school elections, which are held in seventh to twelfth grades. That election is done partly for fun, partly as an indicator for future trends, and is presented on election night along with the real results. As those numbers come up on screen, the Pirate Party has its own bar in the election results, with 4 percent of the vote. We are clearly stronger in the youth segment than in the population overall, boding well for future growth.

Když si sedám, abych dojedl své dávno vystydlé špagety carbonara, jsem úplně vyčerpaný.

As I sit down to finish my now-cold spaghetti carbonara, I feel exhausted.

„Můj hamburger byl výborný,“ řekne Christian Engström sedící naproti mně.

“This burger was delicious”, says Christian Engström, who sits across from me.

„Jasně, ještě si ze mě utahuj, že jsem si vybral špatné jídlo,“ odpovím s unaveným smíchem.

“Sure, pick on me for getting the wrong food, too,” I reply with a tired laugh.

encs/swarmwise/keep-eyes-on-target-1.1.txt · Poslední úprava: 2014/07/26 11:58 (upraveno mimo DokuWiki)
 
Kromě míst, kde je explicitně uvedeno jinak, je obsah této wiki licencován pod následující licencí: CC Attribution-Share Alike 3.0 Unported
Recent changes RSS feed Donate Powered by PHP Valid XHTML 1.0 Valid CSS Driven by DokuWiki