K čertu s demokracií, máme úkol od boha

Hejno musí mít mechanizmy na řešení sporů, rozhodování a kulturu odměn. Dosáhnout se toho dá mnoha způsoby. Tradiční hlasovací demokracie je jedním z nejhorších.

Screw Democracy, We’re on a Mission from God

The swarm must have mechanisms for conflict resolution, for decision making, and for reward culture. There are many ways to accomplish this. A traditional voting democracy is one of the worst.

Snadno si všimneme, že v libovolné organizaci chce někdo čas od času omezit, co v té organizaci smí dělat někdo jiný. Tím vzniká spor. Obecně lze takovou situaci vyřešit čtyřmi způsoby.

We can easily observe that, in any organization, it happens that one person wants to limit what another person in the organization can do. This creates a conflict. In general, there are four ways to resolve this situation.

Můžete říct, že v hejnu nikdo nemá právo omezovat, co smí dělat někdo jiný. To je správné uvažování v duchu hejna, alespoň pokud se nebavíme o nedostatkových zdrojích. (Když jde o peníze, pokud hejno nějaké má, nějaké rozhodnutí se udělat musí.)

You can say that no person in the swarm has the right to limit what another can do. This would be the typical swarmthink, at least as far as nonscarce resources are involved. (When it comes to money, in case the swarm has any, decisions need to be made.)

Nebo také můžete určit, že 51 procent hejna má právo poroučet 49 procentům hejna, což je varianta schůze a hlasování. To je nejen v rozporu s uvažováním v duchu hejna, ale navíc to místo kultury volnosti jednat vytváří kulturu strachu z prohry.

You could also determine that 51 percent of the swarm has the right to exercise power over 49 percent of the swarm, which would be a meeting-and-voting scenario. This is not only counter to swarmthink, but it also creates a culture of fear of losing rather than a culture of empowerment and action.

Nebo se také můžete rozhodnout pro princip, že někdo konkrétní bude mít poslední slovo. Vládnout ostatním na základě pověření je nejen naprostým opakem uvažování v duchu hejna, ale hlavně to ani nefunguje, protože lidé jsou dobrovolníci a upřímně, budou si dělat, co se jim zachce.

You could also go with the principle of somebody having the final decision. Ruling over others by decree is not only completely counter to swarmthink, but it doesn’t work in the first place, as people are volunteers and, quite frankly, do whatever they want.

Nebo na závěr můžete říct, že každý má nad rozhodnutím právo veta. Přestože tím vzniká dost složitý problém určení hranice, kdo všechno se počítá do skupiny „každý“, po jeho vyřešení je to jeden z nejvstřícnějších způsobů, jak dobrovolníky vtáhnout do dění. Bohužel funguje dobře jen pro menší skupinky (30 lidí a méně).

Finally, you can say that everybody has the power of veto for decisions. While this creates significant border-setting problems with regard to exactly who constitutes “everybody,” it is one of the most inclusive ways to get volunteers on board once that problem has been solved. However, it only works well for smaller subgroups (30 or less people).

Podívejme se na každý z těchto čtyř mechanizmů.

Let’s take a look at each of these four mechanisms.

Nejprve vyřaďme vládnutí na základě pověření jako neefektivní. Hejno takto nefunguje a z vás (nebo jiných rozhodovatelů) by to udělalo brzdu všeho, co hejno potřebuje dělat, čímž by hejno přišlo o výhody rychlosti, důvěry a škálování. Navíc tu předpokládáme, že ta komandovaná osoba uznává vaše pověření, k čemuž jako svobodný dobrovolník nemá sebemenší důvod.

First, let's discard ruling by decree as effective. That is not how a swarm works, and it would establish you (or other decision-makers) as a bottleneck for everything the swarm needed to do, disabling the swarm’s speed, trust, and scale advantages. It also assumes that the ordered person accepts the decree, which she or he has no reason at all to do, being a volunteer of his or her own free will.

To nás přivádí k dalšímu způsobu řešení sporů, hlasování. Vnitřní demokracie je často vychvalována až do nebes, protože zvoleným rozhodovatelům zajišťuje legitimitu. To platí pro státní správu, a na takové úrovni je to nezbytné: když občané své zákonodárce nepovažují za legitimní, vzniká tím situace, která může dopadnout dost nehezky. Demokracie nikdy nebyla favorizovanou volbou pro státní ústavu kvůli tomu, že by do čela státu dokázala přivést ty nejlepší a nejmoudřejší manažery, ale protože je v ní nejjednodušší odstavit katastrofální manažery a protože v prostředí, kde všichni občané bez výjimky podléhají státním pravidlům, dodává legitimitu výsledku volby manažera.

This leads us to the next method of conflict resolution, voting. Internal democracy is often heralded as a praise-be-all because it leads to legitimacy in the elected decision makers. This is true for a country, and paramount on that stage: when citizens don’t perceive their legislators as legitimate, a situation is created which can get quite messy. Democracy has never been the state constitution of choice because of its ability to bring forward the best and wisest managers of a country, but because it has the best ability to stave off disastrous managers, and because the resulting choice of manager has a perceived legitimacy in an environment where all citizens find themselves subjected to the rules of that country.

Jenže legitimita v hejnu je značně odlišná od legitimity ve státní správě. Lidé se nemohou reálně rozhodnout nebýt v žádném státě, ale mohou se sami rozhodnout, jestli budou součástí hejna, nebo ne. Proto legitimita rozhodování v hejnu vychází z faktu, že se lidé sami dobrovolně rozhodli stát se součástí hejna se všemi hodnotami s tím spojenými.

But legitimacy in a swarm is quite different from legitimacy in a country. People cannot realistically choose to not be in a country, but people do choose to be part of a swarm or not be part of it. Therefore, legitimacy in the decision making of the swarm comes through the fact that people are volunteers in the first place and choose to be part of the swarm, with all the values that come with it.

Proto máme volnost zaměřit se na mechanizmy řešení sporů, které hejnu jako celku přinesou největší potenciál k dosažení cílů. Aby hejno fungovalo, lidé musejí mít radost, že jsou jeho součástí. Je potřeba, aby se všichni cítili jako vítězové, že se své osobní cíle rozhodli naplnit prostřednictvím hejna, místo aby zůstali stát mimo.

Therefore, we are free to focus on the conflict resolution mechanisms that produce the best delivery potential for the swarm as a whole. In order for a swarm to function, people need to be happy about being part of it. There is a need to make everybody feel like a winner for pursuing their individual goals through the swarm, rather than choosing to stand outside it.

Tím se dostáváme k důležitému klíčovému postřehu:

Here, we arrive at the important key insight:

Proces hlasování vytváří poražené.

The process of voting creates losers.

Poražení lidé nemají radost.

People who become losers are not happy.

Šťastní lidé jsou produktivní, energičtí a jsou z nich dobří aktivisté. Proto chceme mít lidi šťastné.

Happy people are productive, enthusiastic, and good activists. Therefore, we want happy people.

Hlasování vytváří poražené a poražení jsou nespokojenými aktivisty, kteří ztratí chuť do práce. Nehlasujte.

Co se týče tradiční vnitřní demokracie, což je nebezpečně snadné řešení jakéhokoliv sporu, jsou s ní spojené zásadní nevýhody a vedlejší efekty, které je třeba znát. Lidé, kteří očekávají proces hlasování, se připravují na možnost prohry — takže se jejich motivací místo radosti z budování hejna, které bude prosazovat jejich osobní cíle, stane strach z osobní prohry.

Voting creates losers, and losers are unhappy activists who disengage. Don't vote.

When it comes to a traditional internal democracy, which is the dangerously easy way out for any conflict resolution, there are important drawbacks and side effects to be aware of. People who anticipate a voting process prepare themselves for the possibility of losing — so they become motivated by fear of losing personally, rather than motivated by the joy of building the swarm that furthers their personal goals.

Takovéto pokřivení motivace v případě hlasování způsobí, že se tito aktivisté budou chovat úplně jinak, než kdyby jim záleželo jen na hlavních cílech hejna. Jednotlivce to zatlačí do značně defenzivních postojů, což je pro fungování hejna škodlivé. Proč se to děje, si řekneme později.

This distortion of motivation in a voting scenario will cause such activists to behave in a completely different pattern than if they were focused entirely on the end goals of the swarm. It creates a significant shift to defensive stances at the individual level that are harmful to the swarm’s ability to function. We’ll be returning to why.

Tedy ve výsledku jsou dva dobré způsoby, jak spor v hejnu vyřešit.

So, in effect, there are two good ways to resolve conflicts in a swarm.

Ten první je organizační a znamená to, že od začátku vyloučíte možnost jednoho člověka určovat, co smí dělat někdo jiný. Nikdo nemůže ostatním říkat, co mají dělat. To je v hejnu pravidlem. Někteří lidé tomu říkají „dříčokracie“.

The first is organizational, and means that we negate the possibility of one person determining what another can do in the first place. Nobody gets to tell anybody else what to do. This is the norm for a swarm. Some people call it a “do-ocracy.”

Druhý efektivní způsob je konsensuální rozhodovací proces, kde každý má nad vybranou cestou vpřed právo veta. Tento způsob je mnohem nákladnější, ale dá se (a měl by se) používat ve vzácných a pečlivě vybraných případech, kdy je zainteresovaných osob jen hrstka — typicky 30 nebo méně. Buďte ale opatrní se zaváděním konsensuálního rozhodování jako organizační povinnosti — vaši protivníci pak mohou hejno snadno paralyzovat tím, že do skupiny propašují jednoho člověka, který bude vetovat každé důležité rozhodnutí.

The second effective method is a consensus-making decision process where everybody can veto the way forward. This method is much more costly, but can (and should) be used in rare and carefully selected scenarios where the number of people concerned is graspable – typically 30 or less. Be careful with establishing consensus decisions as an organizational requirement, though – it would be extremely cheap for an adversary to kill the operational ability of the swarm by putting one person in the group to veto every significant decision.

Až hejnu vysvětlíte, že používáme tyto dva způsoby řešení sporů, někteří budou přesto namítat, že vnitřní demokracie a hlasování dodává rozhodování legitimitu. Jenže tohle tvrzení stojí a padá s jedním důležitým předpokladem: že kolektiv dělá lepší rozhodnutí než jednotliví aktivisté. A jak jsme si již ukázali, organizace v podobě hejna spoléhá na pravý opak.

Once you have clarified to the swarm that these conflict resolution methods are the ones we use, some people will insist that internal democracy with voting brings legitimacy to decision making. But there is an important underlying assumption at work here: that the collective makes better decisions than the individual activists. As we have seen, the swarm organization relies on the exact opposite.

Hodnoty, které v hejnu chceme, jsou začlenění, rozmanitost a volnost jednat. Jenže když o něčem hlasujeme, tak tím menšinu omezujeme — nedáváme jí volnost. Dovolujeme 51% většině rozhodnout, co 49% menšina nesmí dělat, věci, které by podle té 49% menšiny pomohly prosadit cíle hejna. Proto je to těžce demoralizující. Navíc omezujeme rozmanitost, protože hejno by mohlo potřebovat, aby těch bláznivých 5 procent aktivistů uspělo ve velmi speciálním společenském prostředí, kterému rozumějí jen oni, a vytvořili tak výbušnou směs různých společenských skupin spolupracujících na úspěšném splnění hlavního cíle hejna. Hlasování jako koncept tuto cestu k úspěchu uzavírá a blokuje. A konečně, hejno je legitimní pouze protože každému jednotlivci umožňuje zapojit se podle svých vlastních představ, aby pomohl prosadit cíle hejna.

The values we desire in a swarm are inclusion, diversity, and empowerment. But if we are voting on something, we are limiting the minority — not empowering them. We are letting a 51 percent majority decide what a 49 percent minority cannot do, things that the 49 percent believe would further the swarm’s goals. It is therefore highly demoralizing. Also, we are limiting diversity, as the swarm might need that crazy 5 percent of activists to succeed in a very specialized social context that only they understand, in order to create the perfect storm of different social contexts that cooperate toward succeeding with the swarm’s end goal. Voting as a concept closes and eliminates this route to success. Finally, a swarm is legitimate only because it lets every individual include himself or herself on his or her own terms in order to further the swarm’s goals.

Tedy v organizaci ve formě hejna je „demokratická legitimita“ protimluvem. Proces hlasování aktivně snižuje legitimitu rozhodování a účasti, takže byste se mu měli co nejvíce vyhýbat.

Therefore, “democratic legitimacy” is a contradiction in terms in a swarm organization. The process of voting actively reduces the legitimacy of decision making and involvement, and should be avoided as much as possible.

Místo toho se raději blíže podívejme na zbylé dvě metody, které jsme před chvílí vyzdvihli.

Instead, let’s look more at the other two methods we just highlighted.

Meritokracie a zákon dvou nohou

Lidé zvyklí na hlasování jako na univerzální všelék si budou zprvu těžko zvykat na meritokracii hejna, protože nebudou mít možnost rozhodovat, co budou nebo nebudou dělat ostatní. Jenže tento koncept — že nikdo nesmí rozhodovat o nikom jiném — je součástí ústředních hodnot hejna.

Meritocracy and the law of two feet

People accustomed to voting as a catchall panacea will initially have a hard time adjusting to a swarm meritocracy, as they won’t get to determine what others shall do and not do. But this concept — that no person can have a say over any other — is part of the swarm’s core values.

V demokratickém systému řešení sporů se individuální vliv uplatňuje tak, že skupina počká na okamžik rozhodnutí, a pak všichni své individuální názory vysloví společně. V hejnu žádné čekání ani okamžiky rozhodnutí nejsou. Místo toho se vliv získává individuálním vedením a individuálním uznáním — když je podle vás něco potřeba udělat, tak to prostě uděláte, aniž byste se někoho ptali. Pokud ostatní budou vaši iniciativu považovat za přínosnou, přidají se sami od sebe. Pokud ne, půjdou jinam. Tím člověk, který odstartoval nějakou uznávanou iniciativu, získává okamžitý vliv, což hejnu jako celku dodává obrovský spád a rychlost učení.

In a democratic conflict resolution system, individual influence is achieved by the group waiting for a decision point and then voicing individual opinions at that point in time. In a swarm, there is no waiting and there are no such decision points. Rather, influence is achieved by individual leadership and individual appreciation — if you think something needs to be done, you just do it, without asking anybody. If other people think that your initiative is good, they will join in of their own accord. If not, they go elsewhere. Thus, the person taking an appreciated initiative gains immediate influence, which gives the swarm as a whole a tremendous momentum and learning speed.

Někdy se to označuje jako „zákon dvou nohou“: Právem a povinností každého aktivisty je jít tam, kde cítí, že může nejvíce přispět a zároveň na oplátku jako jednotlivec nejvíce získat. Pokud v daném hejnu žádné takové místo není, aktivista hejno opustí a půjde jinam.

This has sometimes been expressed as “the law of two feet”: It is every activist’s right and responsibility to go where he or she feels he or she can contribute the most and, at the same time, get the most in return as an individual. If there is no such place within this particular swarm, an activist will leave the swarm and go elsewhere.

(Jen pro úplnost, tento zákon platí úplně stejně i pro vozíčkáře, válečné invalidy a jiné lidi, kteří z různých důvodů nemají dvě zdravé nohy.)

(Just for the record, the law applies equally to people in wheelchairs, disabled veterans, and people who otherwise don’t have two actual feet.)

Když aktivista zanechá činnosti, ve které nemůže nijak přispět, a půjde jinam, není to žádná ostuda. Právě naopak: očekává se to a považuje se to za známku respektu k ostatním účastníkům dané činnosti, kteří se nebudou muset dále starat o někoho, kdo sám nedokáže přispět a dobře to ví.

There is no shame for an activist in leaving an activity where he or she cannot contribute and going elsewhere. Quite to the contrary: it is expected and seen as showing respect for the other participants in the activity, who won’t have to keep including somebody who doesn’t feel he or she can contribute.

Takto se bude hejno samo od sebe pouštět do iniciativ, které pomohou prosadit jeho hlavní cíl. Aktivisté budou sami přitahováni tam, kde se jim bude zdát, že mohou přispět. A z pohledu zakladatele se budou dít úžasné věci jen tak, bez potřeby nějakých centrálních rozkazů.

In this way, the swarm will take initiatives all of its own that further the swarm’s end goal. Activists will gravitate to where they see that they can contribute. And from the founder’s perspective, beautiful things just happen without any need for central control or orders.

Pobízíme jako zběsilí pro zábavu i zisk

Problémem může být zavedení meritokracie v prostředí, kde na to lidé nejsou zvyklí. Opět to lze zavést skrze vedení — využijte princip učení příkladem a nechte ostatní, ať to od vás odkoukají. V hejnu lidé napodobují chování těch, které považují za vlivné. Jako zakladatel hejna máte na začátku takového vlivu nejvíce.

Empowering like crazy for fun and profit

The tricky part can be to establish a meritocracy in an environment where people aren’t used to it. Again, this can be established through leadership — using the principle of teaching by example, and allowing others to learn through observation. In a swarm, people will copy the behavior of those with a perceived influence. As the swarm’s founder, you have the highest amount of initial such influence.

Já to vyřešil zavedením již zmíněného pravidla tří pirátů hned na začátku, a později bylo ve švédské Pirátské straně vytesáno do kamene jako ústřední organizační hodnota. Tenkrát jsem to vysvětlil tak, že lidé nemusejí žádat o povolení, a ten koncept šel ještě dál: měli to výslovně zakázáno. Místo aby se zkoušeli schovat za něčí souhlas, museli používat svůj vlastní úsudek, protože pro jejich společenské prostředí v celé organizaci žádný lepší nebyl.

I solved this by establishing the already-mentioned three-pirate rule immediately, which was later set in stone as a core organizational principle in the Swedish Pirate Party. As I explained it then, people didn’t need to ask permission, and the concept went beyond that: they were specifically banned from doing so. Their own judgment was the best available in the organization for their own social context, and they were required to use that judgment rather than aspiring to hide behind somebody else’s greenlighting.

Žádat o povolení totiž znamená žádat někoho jiného, aby převzal zodpovědnost — ne, závazky — za vaše činy. Jenže ta druhá osoba je pro informované rozhodnutí v mnohem horší pozici a bude si třeba muset sehnat nějaká data, než bude ochotná tyto závazky převzít. Tím vzniká zdržení a v organizaci to vyvolává nejistotu.

Asking permission, after all, is asking somebody else to take responsibility — no, accountability — for your actions. But the person asked is in a worse position to make an informed decision, and so may need to gather data to be comfortable with taking on this accountability. This creates delays and fosters insecurity in the organization.

Žádat o povolení znamená žádat někoho jiného, aby převzal závazky za vaše rozhodnutí.

Klíčovým postřehem zde je, že i ty největší a nejpečlivější procesy mohou kolosálně selhat, až se celý zbytek světa nahlas ptá, co si sakra mysleli. Abych uvedl konkrétní příklad, jedna z největších švédských odborových organizací připravila obří kampaň s heslem „Práce osvobozuje.“ Byl to projekt jedné z největších organizací v zemi za několik milionů eur.

Asking permission is asking somebody else to take accountability for your decision.

The key insight here is that even the largest and most rigorous processes can screw up monumentally, to the point where the rest of the world asks out loud what they were thinking. To take a concrete example, one of Sweden’s largest labor unions did a large-scale campaign with the slogan “Work gives you freedom.” This was a multimillion-euro project by one of the largest organizations in the country.

Billboardy byly samozřejmě bleskově staženy a klipy zmizely z vysílání hned, jak někdo upozornil na jistou… nevhodnost… že odborová organizace používá stejný slogan, jaký za 2. světové války používal vyhlazovací tábor Osvětim.

Of course, the billboards came back down again and ads went off the air in the blink of an eye as soon as somebody pointed out the slight…lack of propriety…in the labor union using the same slogan as the Auschwitz extermination camp had used in World War II.

Další velmi čestnou zmínku si zaslouží Locum, obří firma zaměřená na správu nemocničních budov, její jméno v latině znamená „místo“. O vánocích v roce 2001 se rozhodli inzerovat ve velkém. Jejich logo vypadá takto, je to jen název firmy psaný malými písmeny:

Another very honorable mention concerns the huge hospital landlord Locum, which is a Latin name meaning “place” or “location”. In the Christmas ads of 2001, they decided to advertise big. Their logo looks like this, just having their company name in lowercase:

Jenže pro tuto příležitost se firma chtěla představit jako vřelá a přátelská společnost, a tak si do loga místo malého „o“ dali velké červené srdce. Výsledným obrázkem pak v podobě barevného inzerátu zaplnili největší švédská média. Jaké sdělení ty barevné inzeráty vyjadřovaly ve skutečnosti, nechám na vaší představivosti. (V angličtině je slovo „cum“ slangovým výrazem pro sperma — pozn. překl.)

However, for this particular occasion, the company decided to portray themselves as a warm and friendly company, and therefore replaced the small “o” in their logo with a big red heart. Then, they plastered the result in full-color advertisements in the biggest Swedish media. I'll leave it to you to picture what message the altered logo actually conveyed in those full-color ads.

Byť jsou to zdánlivě jen veselé historky na úkor něčího trapasu, je v nich i důležité ponaučení. Tohle byly veskrze byrokratické organizace s astronomicky obrovskými rozpočty, o jakých si hejno může jen nechat zdát.

While these may be humorous episodes on the surface, at the expense of somebody else’s facepalming, there’s an important lesson here, too. These are thoroughly bureaucratic organizations with stratospherically high budgets that a swarm can never dream of.

Když podobné kolosální přehmaty mohou dělat takovéto bohaté organizace, tak vás sebedůslednější kontroly před chybami neochrání. Až si tohle uvědomíte, že určité procento akcí dopadne špatně bez ohledu na to, kolik zavedete kontrol a byrokracie, a že tohle procento je nad rámec úplně základních testů příčetnosti v podstatě konstantní, můžete mít v duši ohledně důvěřování ostatním a jejich volnosti jednat naprostý klid a mír.

If this kind of rich organization can make such monumental mistakes, then no amount of advance checking can safeguard against making mistakes. Once you realize this, that some percentage of things will go wrong no matter how many safeguards and checkpoints you put in place, and that this percentage is fairly constant beyond the most basic of sanity checks, then you can go into a comfortable zen mode with regard to trusting and empowering others.

Vždyť když nezáleží na tom, kolik zavedete pojistek proti mediálním přehmatům, tak jsou ty pojistky vlastně celkově zbytečné. Místo toho se můžete zaměřit na optimalizování hejna na rychlost, důvěru a škálovatelnost a hejnu můžeme sdělit, že chyby se prostě stávají, a když se stanou, tak je napravíme, poučíme se z nich a jede se dál.

For if it doesn’t matter how many safeguards you put in place against PR gaffes, there is no point to bother with such safeguards in the first place. Instead, you can focus on optimizing the swarm for speed, trust, and scalability, and we can communicate to the swarm that mistakes will happen, and when they do, we fix them, learn from them, and move on.

Moje verze úplně základního testu příčetnosti byla, aby se tři lidé shodli, že je nápad pro hejno prospěšný. Jeden člověk může vymýšlet naprosto absurdní nápady, ale ještě jsem nezažil, že by takové nápady podpořili další dva lidé. Bylo to jednoduché, vysvětlitelné a efektivní, přesto to zachovávalo plnou rychlost a obratnost hejna.

My approach for a very basic sanity check was to have three people agree on an idea as good for the swarm. One person can come up with ludicrous ideas, but I’ve never seen two more people agree on such ideas. This was simple, communicable, and effective, yet enough to retain the full speed and agility of the swarm.

Jenže tento přístup má ještě jeden velmi pozitivní důsledek. Když jasně sdělíte, že v hejnu nejen smíte dělat chyby, ale čas od času se to od vás očekává, podporujete tím odvážný temperament nezbytný ke změně světa. K úspěchu potřebujete nejen své vlastní bláznivé nápady, ale i bláznivé nápady spousty dalších lidí, a musíte vytvořit prostředí, kde jsou takové nápady vítané a odměňované.

But this attitude has another very positive effect. By communicating clearly that in this swarm, you’re not only allowed to make mistakes, but expected to do so from time to time, you encourage the bold attitude required to change the world. You need not only your own crazy ideas, but the crazy ideas of many others to succeed, and you need to create the climate where they are welcome and rewarded.

Zde jsou chyby dovoleny

Je naprosto zásadní, abyste tuto část vysvětlili svým důstojníkům v kostře podpírající hejno — že chyby jsou nejen dovoleny, ale i očekávány, a když se stanou, tak se z nich poučíme. (Něco jiného je někomu tolerovat neustálé opakování stále stejných chyb pořád dokola nebo dokonce úmyslné sabotování hejna, ale o tom teď nemluvíme.)

Mistakes allowed here

This part is absolutely paramount to communicate to your officers in the scaffolding supporting the swarm — that mistakes are not only allowed, but expected, and when they happen, we learn from them. (It’s a different thing to tolerate somebody making the same mistake over and over, or sabotaging the swarm deliberately, but that’s not what we’re talking about here.)

Při zakládání hejna všichni vyrážejí na neprobádané území. Z definice je to proces pokusu a omylu. Všichni hledají nové možnosti, jak změnit svět, které předtím nikdo nezkusil — jak na individuální, tak na organizační úrovni.

When forming a swarm, everybody is venturing into unknown territory. By definition, it’s a trial-and-error venture. Everybody is breaking new ground in changing the world in a way that has not been tried before — both on the individual and the organizational level.

Protože to ještě nikdo nezkusil, neexistují žádné správné odpovědi ani praktické zkušenosti, ze kterých by se dalo vycházet. Každá akce ještě do určité míry nikdy nebyla vyzkoušena. Proto je zřejmé, že nutně spousta realizovaných nápadů nevyjde. Naštěstí malý zlomek pokusných iniciativ zafunguje naprosto úžasně, hejno se z nich poučí a bude je dále rozvíjet.

Since this has not been tried before, there is no right answer or concrete experience to fall back on. Everything done has, to some extent, never been tried before. Therefore, by necessity, it becomes obvious that a lot of things tried won’t work out. However, a small portion of the initiatives tried will work out amazingly well, and the swarm will learn from those and build further on them.

Ponaučení zní, že musíte dovolit experimenty. Dobré věci nevyplavou na povrch, když nedovolíte zkoušet i ty špatné. Co je co poznáte až teprve v praxi.

The conclusion here is that you must allow things to be tried. The good stuff won’t appear if you don’t allow the bad stuff to be tried, too. You only know which is which once they’ve had a chance to work out.

Abyste objevili to dobré, musíte dovolit vyzkoušení a vyhodnocení neznámých věcí.

Ale nestačí jen dovolit věci zkoušet. Probírali jsme důležitost optimalizace hejna na rychlost — ve smyslu minimalizace doby od něčího nápadu k něčímu činu. Jenže abyste opravdu předběhli konkurenci, musíte minimalizovat i iterační cyklus — dobu od jednoho selhání k dalšímu pokusu uspět. Umožněte ostatním poučit se a zkusit to znovu, poučit se a zkusit to znovu, a tak dále, a vysvětlete jim, že je to nejen dovoleno, ale dokonce se to očekává.

You must let the unknown be tried and evaluated to find the good stuff.

But it’s not enough to allow things to be tried. We have discussed the importance of optimizing the swarm for speed — as in minimizing the time from somebody’s idea to somebody’s action. But to truly outrun the competition, you need to minimize the iteration cycle — the time from a failure to the next attempt at succeeding. Make it possible to learn and try again, learn again and try again, and so on, and communicate that this is not only allowed, but expected.

S neúspěchem se počítá, ale s každým neúspěchem přichází i ponaučení. V téměř každé organizaci je pro finální úspěch v dané činnosti nutný určitý počet selhání. Umožněte ta selhání odbýt v co nejkratším čase minimalizací iteračního cyklu, a váš úspěch se dostaví dříve.

Failures are expected, but with every failure comes a learning experience. In almost every organization, a number of failures are a prerequisite for an ultimate success with a particular activity. Make it possible to make those failures in as short a time as possible, minimizing the iteration cycle, and your success will come sooner.

Navíc není nutné mluvit o selhání, protože většina lidí v tom neuvidí selhání — uvidí něco, co proběhlo relativně dobře, ale příště by se to dalo udělat ještě lépe. To je navíc ten správný způsob myšlení pro udržení pozitivního přístupu.

Also, it’s not necessary to speak of failures, as most people won’t see a failure — they will see something that went reasonably OK, but which can be done even better the next time. That’s also the appropriate mind-set for maintaining a positive attitude.

Když jsme tedy probrali meritokracii, respektive „dříčokracii“, jsou i případy, kdy části hejna opravdu musejí spolupracovat jako celistvá skupina spíše než jako jednotlivci dodržující zákon dvou nohou. Kolektivní rozhodování je vždy složité, a jak jsme si již dříve řekli, demokracie vytváří poražené. Nabízí se tedy otázka: je nějaký způsob kolektivního rozhodování v malé skupince, který nevytváří poražené? Existuje nejen jeden, ale hned několik. S jedním takovým způsobem mám velmi přesvědčivé zkušenosti.

With all this said of a meritocracy or a “do-ocracy,” there are some instances where parts of the swarm really may need to work as a cohesive group, rather than as individuals following the law of two feet. Collective decision making is always hard, and, as previously discussed, democracy creates losers. This begs the question; is there a method for collective decision making in a small group that doesn’t create losers? There is not just one, but several. I have a very powerful experience with one such method.

Kouzlo konsensuálního kruhu

Jeden dobrý postup pro dosažení rozhodnutí v (předem dané) skupině se nazývá konsensuální kruh. Místo zaměření na strach z prohry při hlasování, které lidi bojící se prohry přiměje zdržovat hlasování o podle nich špatném návrhu, se konsensuální kruh snaží všechny zapojit a probudit v nich konstruktivní myšlení.

The magic of the consensus circle

One good mechanism for arriving at a decision in a (defined) group is called a consensus circle. Rather than focusing on fear of losing through voting, which will cause people who fear losing to just stall what they think is a bad decision, the consensus circle focuses on including everybody and getting people into a constructive mind-set.

Sám jsem si to vyzkoušel na vlastní kůži, když jsme v létě 2010 uspořádali cvičné zasedání poslaneckého klubu švédské Pirátské strany. (Zkusili jsme si spočítat odhad, kteří naši kandidáti by se mohli dostat do parlamentu, a vyšla nám tak ohromně různorodá skupina, že jsme si uvědomili, že se tito lidé musejí naučit spolupracovat ještě předtím, než se do parlamentu dostanou, jinak bychom jim po jejich zvolení mohli rovnou rozdat jmenovky s nápisem „SVAČINA“, protože zkušení političtí matadoři z ostatních stran by se neobtěžovali zapamatovat si žádné jiné jméno.) K projednání dostali všední problém, u kterého ve skupině nebyla vůbec žádná shoda, a za úkol měli zkusit se na něm během cvičného zasedání dohodnout.

I observed this firsthand as we gathered the simulated parliamentary group of the Swedish Pirate Party for a kickoff in the summer of 2010. (We had simulated who might get elected in a sort of best-guess exercise, and, seeing the enormous diversity of the group, we realized that these people needed to learn to work together before getting into parliament, or we might just as well hand out name tags saying “BREAKFAST” on getting elected, as that’s the only name the veteran politicians in other parties would care to learn.) In this kickoff, there was a routine issue the group was in complete disagreement about, and we decided to try to agree on it during the kickoff.

Samotný postup vypadá celkem jednoduše, ale má úžasné výsledky: Skupina se sejde v jedné místnosti. Všichni budou postupně jeden po druhém mluvit o tom, co je pro ně na daném problému důležité, s časovým limitem 60 sekund. (Mohlo by to být 45, mohlo by to být 90, ale mělo by to být přibližně tolik. Někdo dostane za úkol odměřovat limit pomocí stopek.) Každý může svých šedesát sekund využít, jak je mu libo: může mluvit o diskutovaném problému, může jen tiše sedět, může zazpívat nijak nesouvisející píseň nebo si může kleknout na zem a začít dělat kliky. Měli by sice řešit zadaný problém, ale podstatné je, že každý může svůj vyhrazený čas využít, jak je mu libo, a nikdo ho nesmí rušit. Opět, dejte lidem volnost. Ale jakmile vyprší šedesát sekund, je na řadě další. Všichni se postupně střídají v řadě za sebou, a když domluví poslední, začne další kolo, dokud se na řešení daného problému všichni neshodnou.

The method as such appears quite simple, but with powerful results: The group gathers in a room. Everybody takes turns speaking about what is important to him or her about the issue, under a time limit of sixty seconds. (It could be forty-five, it could be ninety, but should be thereabouts. Somebody is assigned to use a stopwatch to time the speaking slots.) Everybody can spend his or her sixty seconds however he or she likes: by speaking about the issue at hand, by sitting in silence, by singing an unrelated song, or by dropping to the floor doing push-ups. The idea is that everybody will be discussing the issue, but the point is that each person can spend his or her time slot as he or she likes, and may not be interrupted by anyone during that time slot. Again, empower people. But once the sixty seconds are up, it’s the next person’s turn, going in a circle around the room in one direction of the circle, starting over on coming full circle and giving everybody another time slot, until everybody is in agreement on the issue at hand.

Teď přijde to nejdůležitější: každý má nad finálním rozhodnutím právo veta. Jediné „ne“ od kteréhokoliv účastníka znamená „ne“ za celou skupinu. Takže nikdo neodejde jako poražený. Tím vznikají dva velmi mocné mechanizmy: zaprvé, všechny to nutí hledat řešení přijatelné pro všechny ostatní, a zadruhé, postupně to odbourává veškerý strach, že člověk bude odcházet jako poražený, takže všichni pak uvažují úplně jinak než při vnitřním boji.

Here’s the important part: everybody has the power of veto over a final decision. One single “no” from any participant is a final “no” for the group as a whole. Therefore, nobody will leave the room as a loser. This creates two very powerful mechanisms: the first is that it forces everybody to find a solution that is acceptable to everybody, and the second is that it slowly releases all fears of leaving the room as a loser, creating a completely different mind-set from the one surfacing when fighting internally.

Stejně důležité je, aby to všichni respektovali a nepokoušeli se nijak tlačit na ostatní, aby své právo veta neuplatnili. Každý účastník má pravomoc finální rozhodnutí zablokovat a zodpovědností všech je najít takové řešení, které nikdo blokovat nebude. Jakékoliv pokusy znevažovat právo ostatních rozhodnutí zablokovat je třeba okamžitě zastavit a posílit tak rovnoprávnost celé skupiny a respekt k právu veta všech účastníků.

It is equally important that everybody respects this and doesn’t use any kind of peer pressure whatsoever to make somebody not exercise his or her right of veto. Everybody in the room has the power to block the final decision, and it is everybody’s responsibility to find a solution that isn’t blocked by anyone. Any attempts to belittle somebody’s right to block a decision must be immediately stopped, reinforcing the respect for everybody’s power of veto and the equality in the room.

Když jsme ve švédské Pirátské straně probírali zadaný problém ve velké skupině 25 lidí, po dvou kompletních kolech diskuze došlo k naprosté změně přístupu. Ti, kteří na začátku plánovali zdržovat, bojovat a oddalovat rozhodnutí ze strachu z prohry, svůj postoj zcela opustili a viditelně se zapojili do rozhodovacího procesu. Díky tomu rozhodnutí zabralo podstatně méně času, než kdybychom rozhodovali tradiční metodou hlasování, přestože proti sobě na začátku stály radikálně protichůdné názory a všichni měli právo veta.

When we discussed the issue in question in this large group of twenty-five people in the Swedish Pirate Party, it took two full rounds of speaking to see a complete transformation in attitude. Those who had come into the room prepared to stall, fight, and delay a decision out of fear of losing had lost all such sentiments, and displayed inclusion in the decision-making process. This, in turn, made the decision making take considerably less time than if we had used a traditional voting method, even when starting from ridiculously diverse viewpoints and giving everybody the power of veto.

Sledování postupné změny postojů ve skupině — od napjatého křečovitého strachu z prohry a odhodlání k boji až po konstruktivní myšlení a úplné zapojení — pro mě bylo jako zjevení. Byla to taková síla, že to bylo přímo cítit ve vzduchu.

Seeing this transformation of attitude happen in the room — going from a tense, jaw-biting fear of losing and infighting to one of inclusion and a constructive mind-set — was a complete epiphany for me. It was so powerful you could taste it in the air.

„No teda, já nevěřil, že je něco takového možné. Byl jsem přesvědčený, že se sežereme navzájem.“ — účastník akce

V procesu konsensuálního kruhu je ještě jedno důležité pravidlo: finální návrh rozhodnutí nesmíte předložit, dokud nebude naprosto jisté, že ho skupina přijme, že nikdo neuplatní své právo veta. Když i jen jediný člověk finální návrh zablokuje, o daném problému se ten den již nesmí dále diskutovat a skupina nedospěje k žádnému rozhodnutí. Je to důležité, protože sebemenší porušení tohoto pravidla ve skupině opět spustí zákopovou válku různých názorových proudů.

“Wow, I never thought this was possible. I was convinced we would be tearing each other’s throats out.” — a participant in the event

There’s one more important thing to the consensus circle method: a final decision must not be proposed until it appears absolutely certain that the group will accept it, that nobody will exercise his or her right to veto. If just one person blocks the final decision, the issue may not be discussed any more that day, and the group will not have reached a decision. This is important, as any deviation from this rule would throw the group right back into a factionalizing trench-warfare mind-set.

A ještě, tato metoda nijak neřeší problém, jak vybrat potřebnou skupinu, kde všichni dostanou právo veta. Tento problém silně závisí na konkrétní situaci a kontextu.

Now, this method doesn’t solve the problem of how to define the group in question where everybody gets the power of veto. That will be a problem that depends heavily on the very specific situation and context.

Organizační astronauti

Přeskočme na další záležitost. Od prvního dne po vzniku hejna za vámi budou chodit lidé s tvrzením, že hejno by fungovalo mnohem lépe, kdyby bylo organizované podle jejich oblíbeného modelu. V drtivé většině tito lidé budou patřit do jedné ze dvou kategorií.

Organizational astronauts

Let’s jump to another issue. From the very first day of the swarm, you will have people who claim that the swarm would work much better if it were organized in their favorite manner. More often than not, these people will fall into one of two categories.

První kategorie jsou techničtí lidé, kteří si vše představují jako technické součástky. V jejich světě je vše logické a můžete to libovolně přeskupit, abyste dosáhli jiných, předvídatelných výsledků. Jak jsme již probírali, takováto představa o aktivistech je v naprostém rozporu se samoorganizačním myšlením: aktivisté jsou v první řadě lidé a nenechají sebou šoupat uvnitř nějaké vymyšlené logické struktury. Oni navazují přátelství a mění svět, to je vše. Hejno vzniklo na podporu jejich navazování přátelství a změny světa, ne aby je vecpalo do nějakého diagramu. Techničtí lidé dychtiví zařadit vše do jasně definovaných kolonek vůbec nebudou hejno považovat za řádnou organizaci kvůli absenci srozumitelných logických pravidel, a budou se to snažit napravit tím, že lidem vymezí role a povinnosti.

The first category is technical people, who see everything as technical building blocks. Everything is logical in their world and can be moved around to achieve different, predictable results. As we have discussed, this way of looking at activists collides completely with swarmthink: activists are first and foremost people, and won’t lend themselves to being moved around in some kind of arbitrary logical structure. They make friends and change the world, and that’s it. The swarm is there to support their making friends and changing the world, not to fit them into a flowchart. The technical people eager to put things into comprehensive boxes will not perceive the swarm as a valid organization at all, as there is a lack of understandable, logical rules, and will seek to fix it by constraining people to roles and duties.

Aktivisté navazují přátelství a mění svět, to je z jejich pohledu vše.

(Absence srozumitelných logických pravidel vychází z prostého faktu, že lidé od přírody nejsou ani srozumitelní, ani logičtí. Jsou společenští a emocionální.)

Activists make friends and change the world, and that’s it, from their perspective.

(The lack of understandable, logical rules comes from the simple fact that people are neither understandable nor logical by nature. They are social and passionate.)

Druhým nebezpečným typem rádoby „napravovatelů“ jsou všelijací diplomovaní manažeři, kteří povětšinou přišli z velkých korporací nebo jiných byrokratických institucí (včetně neziskovek s přísnými pravidly o vnitřní demokracii) a kteří budou trvat na tom, že hejno se musí přetvořit po vzoru jejich utkvělé představy dokonalé organizace. Jednání těchto lidí zhruba odpovídá rčení „pokud máte jen kladivo, všechno vypadá jako hřebík;“ z dřívějška již znají jeden způsob budování organizace a považují ho za ten jediný správný. Proto tato sorta lidí bude hejno také považovat za neorganizaci, vadnou organizaci, kterou je třeba opět napravit.

The second dangerous type of wannabe “fixers” is the MBA-type people, who can come from large corporations or other bureaucratic institutions (including NGOs with strict internal democracy rules), and who will insist that the swarm must reshape to fit their preconceptions of an organization. The actions of these people roughly fit the saying that “when all you have is a hammer, everything looks like a nail”; they have seen one way of building an organization that has become the way in their minds. Therefore, this group of people will also regard the swarm as a nonorganization, an invalid organization, something that needs to be fixed, again.

Rozhodně nebudete mít nouzi o lidi, kteří budou chtít hejno reorganizovat — nebo dokonce organizovat, jak sami budou říkat. Podobným lidem záměrně hanlivě říkám „organizační astronauti“, protože jim nedochází, že každá organizace je v jádru o lidech a že čím lépe dokážete využít přirozené chování lidí k prosazování cílů hejna, tím rychleji pojedete.

There will be no shortage of people who want to reorganize — or even organize, as they will call it. I call these people “organizational astronauts” derogatorily and intentionally, as they will have missed that any organization at its core is about people, and the more you can use the way people behave naturally to further the swarm’s goals, the faster you move.

Hejno je záměrně vybudované jako dezorganizace. Někteří dávají přednost označení samoorganizace. Každopádně nikdo nikomu nepřiděluje kolonky, úkoly ani činnosti. Proto ta organizace funguje tak dobře. Přeorganizování podle představ organizačních astronautů by zničilo schopnost hejna fungovat jako hejno.

The swarm is a disorganization by design. Some would prefer to call it a self-organization. In either case, there’s nobody assigning everybody to boxes, tasks, and activities. That’s why the organization works so well. Organizing it in the manner of organizational astronauts kills the swarm’s ability to function as a swarm.

Těmto lidem musíte naprosto jasně vysvětlit, že hejno funguje na základě vlastního konsenzu, rozhodnutí dělají živelně jednotliví aktivisté přesouvající se z jedné iniciativy do druhé podle vlastního uvážení a že tohle hejno je vaše iniciativa; pokud ti rádoby napravovatelé a organizační astronauti nechtějí hrát podle pravidel hejna, můžou sami uplatnit zákon dvou nohou a jít někam jinam.

You need to make absolutely clear to these people that the swarm works by its own consensus, that decisions are made organically by individual activists flowing to and from initiatives of their own accord, and that this swarm is your initiative; if the wannabe fixers and organizational astronauts don’t want to play by the swarm’s rules, they need to use the law of two feet themselves, and go somewhere else.

Dávejte si pozor na organizační astronauty, kteří budou chtít organizaci „napravit“.

Mimochodem, pravidla hejna vesměs zní, že nejsou žádná pravidla. Tito lidé se pravidla budou snažit všem vnutit.

Watch out for organizational astronauts that want to “fix” the organization.

The swarm’s rules, by the way, are by and large that there are no rules. These people will seek to impose them.

Přidělování nedostatkových zdrojů

To nás přivádí k citlivé otázce nedostatkových zdrojů v hejnu. Jak bude hejno růst, lidé mu začnou darovat různé zdroje — servery, peníze, vybavení. Když je hejno úspěšné, bude dostávat pravidelné dary a určitý stálý příjem.

Dividing scarce resources

This brings us to the delicate question of scarce resources in the swarm. As it grows, people will start to donate resources to it — servers, money, equipment. If it is a successful swarm, it will have recurring donations and some sort of predictable income.

V souladu s ústředním motivem této kapitoly budou někteří prosazovat „demokratickou správu“ těchto zdrojů. Ale opět, tím by se z hejna stalo něco, čím není — neexistují v něm žádné formální mechanizmy pro kolektivní rozhodování a ani by existovat neměly. Je v něm jen dojem hrubého konsenzu vytvořený přesuny aktivistů mezi iniciativami.

In accordance with the overall theme of this chapter, some people will insist on “democratic control” over these resources. But again, doing so will turn the swarm into something it is not — there are no formal mechanisms for collective decisions, and there should not be. There are senses of rough consensus created by activists moving between initiatives.

Ale přece už máme jednu strukturu, která se dokáže starat o peníze a rozpočty, a tím je podpůrná struktura kostry, kterou jsme probírali v kapitole 3. Mezi povinnosti důstojníků hejna patří i co nejefektivnější rozdělování zdrojů na podporu hlavních cílů skrze iniciativy aktivistů.

At the end of the day, we have a structure that can handle budgets and money, and that is the supporting scaffolding structure we discussed in chapter 3. It becomes the duty of the officers of the swarm to distribute resources in the most effective way to support the end goals through the initiatives of the activists.

V tomto konkrétním ohledu bude hejno při decentralizovaném rozdělování svých zdrojů připomínat tradiční shora řízenou organizaci. Vy jako správce formální značky hejna a jeho zdrojů přidělíte rozpočty svým nejbližším důstojníkům, a ti je pak rozdělí dalším.

In this particular aspect, the swarm will resemble a traditional top-down organization in terms of allocating its resources in a decentralized manner. You, in control of the swarm’s formal name and resources, allocate budgets to officers, who subdivide their budget in turn.

Zbývá dodat, že jakmile dá hejno dohromady alespoň trochu slušné peníze, měl by se z nich pořádný kus vyčlenit na podporu iniciativ jednotlivých aktivistů, aby si mohli nechat proplácet výdaje. Hejno stojí a padá s iniciativami svých aktivistů.

With this said, once the swarm has any money to speak of, a sizeable chunk of it should be devoted to supporting individual activists’ initiatives where they can reclaim expenses. The swarm lives and dies with the creativity and initiatives of its activists.

Odměňování lidí

Když voják udělá něco dobrého, armáda mu dá medaili. To funguje v neosobní organizaci, ale hejno je vybudované na společenských vazbách. Takže k čertu s medailemi. K čertu s blýskavými cetkami. My máme pro lidi v hejnu k dispozici mnohem rafinovanější a účinnější odměny.

Rewarding people

The military hands out medals when somebody does something good. This works in an impersonal organization, but a swarm is built on social bonds. So screw medals. Screw shiny trinkets. We can use much more subtle, and effective, ways to reward people in the swarm.

Klíčovou záležitostí pro odměňování z vůdčí pozice je pochopit, že pozornost je odměna. Když křičíte na někoho, kdo udělal něco špatného, věnujete mu pozornost a daná osoba se pro příště bude chovat tak, aby dostala více pozornosti ve formě křiku. Pokud chválíte někoho, kdo udělal něco dobrého, daná osoba se pro příště bude chovat tak, aby dostala více pozornosti ve formě chvály.

The key thing to rewards from a leadership position is to understand that attention is reward. If you are yelling at somebody who did something bad, you are giving him or her attention, and he or she will adapt his or her behavior to get more attention of the yelling kind. If you are praising somebody who did something good, he or she will adapt his or her behavior to get more attention of the praising kind.

(Jak si jistě vzpomínáte z předchozích kapitol, v hejnu bychom především vůbec neměli na nikoho křičet. Když na někoho začneme křičet, lidé nás budou napodobovat a neúcta k ostatním se stane jednou z hodnot celé organizace. Vzájemné překřikování může být zábavná kratochvíle pro opilé vysokoškoláky v sauně, ale není to příliš úspěšný způsob řízení organizace s desítkami tisíc dobrovolníků. Křičení na ostatní zde zmiňuji výhradně jako ilustrační příklad.)

(Now, as we recall from previous chapters, we should not be yelling at people in the first place in a swarm. If we do, people will copy our behavior, and disrespect for others will become an organizational value. A yelling match may be a fun game in the sauna between drunk college students, but it is not a very effective way of running an organization with tens of thousands of volunteers. Rather, I mention it here just to illustrate the point.)

Z toho vyplývá, že exemplární aktivismus musíme odměňovat svou pozorností a zcela ignorovat věci, které vidět nechceme. Cokoliv, na co se v hejnu z jakéhokoliv důvodu zaměříme, se bude dále rozvíjet. Tedy pokud chceme, aby se určité chování nerozvíjelo, měli bychom pokud možno předstírat, že ani neexistuje — vytěsnit ho ze svého vnímání a věnovat se odměňování jiných druhů chování.

It follows that we reward exemplary activist behavior with our attention, and completely ignore things that we want to see less of. Anything that we focus on in the swarm, for whatever reason, will grow in the swarm. Therefore, if there are behaviors we don’t want to see growing, we should ideally pretend they aren’t even there — block them out from our conscious radar, and spend time rewarding other kinds of behavior.

Vše, na co se zaměříme, bez ohledu na to jak nebo proč, se v hejnu bude rozvíjet.

Takže jaké chování chceme rozvíjet?

Everything that we focus on, no matter how or why, will grow in the swarm.

So what behavior do we want to see growing?

Iniciativy. Včetně iniciativ, které selžou.

Initiatives. Even initiatives that fail.

Podporování ostatních. Tohle je vlastně dost důležité. Často zdůrazňuji, že pomoci ostatním vyniknout je stejně přínosné jako vyniknout sám.

Supporting others. Actually, this one is quite important. I frequently emphasize that helping others excel is just as valuable as excelling on your own.

Tvořivost a sdílení myšlenek.

Creativity and sharing ideas.

Pomáhání ostatním spolu vycházet.

Helping people get along.

Byť jsou to jen příklady, kritéria pro odměňování se obvykle točí kolem tří klíčových faktorů — podporování energie, soustředění a nadšení hejna.

While these are just examples, the criteria for rewards tend to converge on three key factors — helping the energy, the focus, and the passion of the swarm.

Manipulace s cílem hejna

Časem možná budete potřebovat upravit cíle hejna. U politické strany je to prakticky nevyhnutelné. U jednoúčelového hejna se tomu dá vyhnout trochu jednodušeji. Každopádně při tom kvůli dezorganizaci hejna vznikají velmi složité problémy.

Tampering with the goal of the swarm

At some point, you may want to adjust the goals of the swarm. For a political party, this is almost inevitable. For a single-issue swarm, it is more avoidable. Nevertheless, it creates very difficult problems in the face of the swarm’s disorganization.

V tradiční korporaci by se to provedlo příkazem shora. V tradiční neziskovce nebo vládě by o tom rozhodla většina členů v hlasování. Jak se to tedy dělá v hejnu?

In a traditional corporation, this would have happened by executive decree. In a traditional NGO or government, it would have happened by majority vote. How does it happen in a swarm?

Vraťme se zpět k předchozí pasáži o dopadech strachu na motivaci. Lidé hejnu věnují svůj čas a osobnost, protože se s ním ztotožňují v elementární společenské rovině. Když hejno změní svoji identitu, vyvolá to znepokojení. Silné znepokojení mezi aktivisty dokonce vyvolá i jen otevřené vyslovení návrhu na změnu identity, a v důsledku toho se zastaví práce i příliv nováčků.

Let’s go back to where we discussed motivations of fear. People who invest their time and identity in the swarm do so because they agree with the swarm on a fundamental social level. If the swarm reidentifies itself, that will create a discomfort. Even the aired idea of doing so will create severe discomfort among activists and cause a standstill and a halt to recruiting.

Řekněme například, že máte hejno zaměřené na cestu na Mars a z ničeho nic nadhodíte nápad, že by organizace měla začít prodávat majonézu a vykašlat se na nějaký Mars. Samozřejmě je to absurdní příklad pro ilustraci, ale společenské a emocionální dopady budou velmi podobné i u rozumnějších změn cíle — dokonce i u těch, které jsou podle vás naprosto logické.

Say, for instance, that you have a swarm focused on going to Mars, and all of a sudden, you air the idea of repurposing the organization to selling mayonnaise instead, and skipping that Mars thing. Arguably, this is a ridiculous example to make a point, but the social and emotional effects will be very similar for the more credible repurposings — even those you think would make perfect sense.

Lidé k vám do hejna přece vstoupili proto, aby dosáhli něčeho konkrétního. Pokud zmizí důvod, proč původně vstoupili, co budou v hejnu dělat? Co budou dělat se všemi těmi přátelstvími, která navázali? A co všechna ta energie a osobitost, kterou hejnu věnovali? Taková změna v hejnu naprosto zmrazí veškerou činnost a u aktivistů hejna vyvolá krizi identity.

After all, people have joined you in the swarm to accomplish something specific. If the reason they joined no longer exists, what are they doing in the swarm? What are they going to do with all the friendships they have built? What about all the energy and identity vested in the swarm? This creates a fundamental energy crisis with the swarm and an identity crisis with activists who have joined the swarm.

Z toho důvodu, pokud někdy budete potřebovat změnit cíle hejna, musíte pro změnu získat opravdu masivní podporu ostatních. Měli byste očekávat velmi silný odpor, protože lidé do hejna nevstupovali kvůli vašemu novému cíli nebo postupu. Zaplatíte za to vysokou cenu, ale někdy to může být jediná cesta vpřed, pokud hejno zjistilo, že původní cíle nebo postup jejich dosažení nebyly reálné.

For this reason, if you should ever need to repurpose or regoal the swarm, you need to get a very high level of buy-in for this. You need to be aware that there will be a high degree of pushback, as your new goal or method isn’t why people have joined. The costs will be high, but sometimes, it will also be the only way through, if the swarm has learned that the initially pictured goals or methods for attaining them weren’t possible.

V podobném případě může být jedinou schůdnou cestou hlasování. Tím zaručeně vytvoříte poražené, z nichž mnozí hejno s hořkostí navždy opustí. Ale pokud je jedinou alternativou přijmout porážku hejna jako celku, stále je to ta lepší varianta.

In such a scenario, voting may be the only way through. In doing so, you will create losers, many of whom will leave the swarm permanently with a bitter aftertaste. But if the alternative is to accept the failure of the swarm as a whole, it is still the preferable option.

Ještě něco ke schůzím

Tedy v některých extrémních případech budete stejně muset uspořádat hlasování. Opravdu chci zdůraznit, že by to měla být úplně poslední možnost vybraná kvůli těžkým okolnostem po důkladném zvážení všech alternativ, které jsou co nejšetrnější k energii, pozornosti a vstřícnosti hejna, a ne možnost vybíraná automaticky z lenosti a používaná „prostě proto“. Skoro ve všech případech jsou ostatní způsoby řešení sporů mnohem, mnohem lepší.

Meetings revisited

So at some extreme scenarios, you may still have to use voting. This, I really want to emphasize, should be a last resort through a conscious choice of options that best care for the energy, focus, and inclusiveness of the swarm, given a difficult circumstance, rather than just the default lazy option which is used “just because.” In almost all cases, other mechanisms of conflict resolution are superior, far superior.

Dále vyvstává řada problémů. Podle čeho rozhodnete, kdo má ve volném sdružení hlasovací právo? Každý, kdo chce hlasovat? Každý, kdo se zaregistroval jako aktivista a uvedl své kontaktní údaje? Každý, kdo je platícím členem něčeho? Například poslední jmenovaná možnost bude spoustě aktivistů připadat jako urážka — že si vliv můžete a musíte koupit, ne si ho zasloužit svou prací a myšlenkami, což je pravý styl hejna.

This brings up a number of problems. How do you determine who has the right to vote in a loose network? Everybody who wants to? Everybody who has left his or her contact details as an activist? Anybody who is a paid-up member of something? The last option will certainly be perceived as offensive to a lot of activists, for example — that influence can and must be bought and paid for, rather than deserved through effort and ideas, which is the swarm way.

V podobném procesu je naprosto zásadní, aby všichni měli pocit, že je v něm pro ně místo. To je mnohem složitější, než to vypadá.

In such a process, it is absolutely imperative that everybody is feeling included. This sounds easier than it is.

V praxi lze lidi vyloučit z rozhodování o konečném výsledku mnoha způsoby. Když svoláte fyzickou schůzi na konkrétní místo, vyloučíte tím lidi, kteří se z jakéhokoliv důvodu nemohou v danou dobu dostavit. Když se rozhodnete řešení prodiskutovat a odhlasovat během pár hodin v sobotu, vyloučíte tím rodiče, kteří raději chtějí trávit čas se svými dětmi. Když naopak zvolíte večerní hodiny v pracovní den, vyloučíte tím lidi, kteří pracují pozdě do noci. Když hlasujete o problému, který je dostatečně komplexní, vyloučíte tím lidi, kteří si sami nemohou udělat čas pro nastudování podrobností.

There are many ways to exclude people in practice from influencing the final outcome. If you call a physical meeting in a specific location, you exclude the people who are unable to get to that location on that time, for whatever reason. If you choose to discuss and vote during several hours on a Saturday, you are excluding parents who prefer to spend time with their kids. If you instead pick evening hours on weekdays, you will exclude people who work late. If the issue to vote on is reasonably complex, you are excluding people who can’t take themselves the time to absorb the details of it.

Neúmyslně vyloučit lidi z účasti je snadné. Snažte se všechny aktivně zapojovat.

Jakékoliv vyloučení představuje selhání. Že kolem sebe nevidíte nikoho vyloučeného formálně, ještě neznamená, že se lidé necítí vyloučení. Jakékoliv vyloučení představuje selhání.

It's easy to inadvertently exclude people from participation. Work to include.

Every exclusion is a failure. Just because you don’t see any people being formally excluded, that doesn’t mean people don’t feel excluded. Every exclusion is a failure.

Jednou z možností, jak to obejít, kterou velmi úspěšně používá německá Pirátská strana, je dovolit každému člověku s formálním hlasovacím právem vybrat si zástupce, který bude hlasovat za něj. Pro každý problém si lze vybrat jiného zástupce a dotyčný zástupce pak i jménem ostatních může pověřit někoho dalšího, čímž vzniká řetězec důvěry v zájmu informovaného hlasování. V hejnu se tím uplatňuje podstata společenských mechanizmů důvěry v lidi a přátele místo strachu z prohry. „Důvěra místo strachu.“ To se nám líbí. To je přesně uvažování v duchu hejna. Německá Pirátská strana tomu říká tekutá demokracie.

One way of getting around this, which the German Pirate Party has used very successfully, is to allow everybody with formal voting rights to select somebody to vote in his or her place. This voting right can be assigned differently for different issues, and also be assigned in turn, creating a chain of trust to make an informed vote. This taps into the heart of the swarm’s social mechanisms of trusting people and friends, rather than fearing to lose. “Trust over fear.” We like that. That’s swarmthink. The German Pirate Party calls this liquid democracy.

V tomto systému může třeba jeden člověk disponovat hlasem 1 337 lidí — svým vlastním a hlasy 1 336 dalších lidí, kteří si ho vybrali za svého zástupce, klidně i přes několik prostředníků. Ostatním 1 336 lidem to dává pocit začlenění a vlivu, i když se nemohou účastnit diskuze nebo hlasování — nebo by se prostě mnohem raději věnovali aktivismu než administrativě.

Under this system, somebody could be voting for 1,337 people — herself and 1,336 other people who all have delegated their vote to that person, possibly in several steps. This makes the other 1,336 feel a level of inclusion and influence, even if they can’t attend the discussion or vote — or, frankly, if they would rather be doing activism than administration.

Jenže koncept tekuté demokracie neřeší problém, kdo by vůbec měl hlasovací právo mít.

However, the concept of liquid democracy doesn’t solve the problem of determining who should have voting rights in the first place.

Jak se vypořádat s primadonami

Během vedení organizace čas od času narazíte na lidi, kterým se zdá, že vy osobně nevěnujete dostatek pozornosti jejich nápadům ohledně řízení hejna. (Pozornost je odměna. Mají pocit, že je dostatečně neodměňujete.) S největší pravděpodobností protože s jejich nápady prostě nesouhlasíte a nechcete je podporovat.

Dealing with mavericks

In the process of running the organization, you will occasionally discover people who don’t feel they get enough attention from you personally for their ideas on how to run the swarm. (Attention is reward. They feel they’re not rewarded enough.) This is quite likely due to you simply disagreeing with their ideas and not wanting to nurture them.

Obzvláště pozornostichtivé primadony si kolem sebe vytvoří skupinu přívrženců s cílem dělat randál, dokud nedosáhnou svého. To může dost zkomplikovat běžný provoz a porušuje to ducha hejna, protože vítězit mají nejlepší nápady a nejlepší argumenty, ne největší křiklouni. Přesto je to vážná nepříjemnost.

A particular kind of attention-craving maverick will create a group of followers determined to wreak havoc until they get their way. This can be very disruptive and goes counter to swarmthink, where the best ideas and the best arguments win, rather than the loudest mouths. Still, it is a significant disturbance.

Jediným řešením je neustoupit jejich požadavkům — když jim vyhovíte, aby už dali pokoj, dáváte tím celé organizaci najevo, že se v hejnu dá vliv velmi snadno získat vyvoláváním hlučných rozbrojů, a koledujete si tím o hodně divokou jízdu, až ostatní začnou tohle chování napodobovat. Primadonu nikdy nepřesvědčíte, že má hloupé nápady (zvláště pokud chce ve skutečnosti upoutat pozornost jen na sebe a na samotných nápadech jí vůbec nezáleží). Nikdy ji nepřetáhnete na svoji stranu.

The way to deal with this is not to agree to demands — if you do cave in to get rid of the disturbance, you will teach the entire organization that creating loud disturbances is a very effective way of getting influence in the swarm, and you will start going down a very bumpy road as other people start imitating that behavior. You will never be able to convince the maverick that he or she has bad ideas (and especially so if all he or she wants in the first place is attention for his or her person, rather than recognition for ideas). You will never be able to win that person.

Organizaci tvoří lidé a pozornost je odměna.

Místo toho musíte ve skupince kolem primadony najít motivační mechanizmy. S největší pravděpodobností si staví skupinovou identitu na tom, že jim jako individuálním aktivistům nikdo neprojevuje uznání. Tuto identitu můžete zbořit projevem uznání pár dobrým přispěvatelům, kteří se přidali k primadoně; skoro jistě v té skupince najdete pár dobrých přispěvatelů, které jen dočasně okouzlilo charisma primadony. Když si ze skupinky vytipujete pár klíčových lidí a projevíte jim uznání za dřívější dobrou práci — nesouvisející s výkřiky primadony — primadonu tím izolujete a nepokoje postupně odezní.

An organization is people, and attention is reward.

Rather, you need to identify the reward mechanisms within the subgroup that has formed around the maverick. Odds are that they’re forming a group identity around not being recognized as individual activists. You can shatter this identity by recognizing good contributors in the group who are hang-arounds of the maverick; odds are that there are several good contributors in that group who are just temporarily wooed by the maverick’s charisma. If you pick away a couple of key people in this group and recognize them for good earlier work — unrelated to the maverick’s yells — you will isolate the maverick, and the disturbance will lose critical mass.

Neustále mějte na paměti, že organizaci tvoří lidé a pozornost je odměna.

Always remember that an organization is people, and that attention is reward.

17. dubna 2009 v 11 hodin ráno.

April 17, 2009, at 11 a.m.

Shromáždili jsme se v budově Stockholmského obvodního soudu. Dnes v 11 hodin bude vynesen rozsudek nad dvěma správci Pirate Bay, jejich tiskovým mluvčím a čtvrtou nezúčastněnou osobou. Poslední týden byl jeden velký závod — o téhle zprávě chtějí všechna média informovat jako první. Několik technických magazínů spustilo služby, které vám hned po vyhlášení rozsudku pošlou SMS na mobil. Ty budeme svým členům rozesílat i my. Rychlost je zásadní.

We are gathered on the premises of the Stockholm District Court. The verdict against the two operators of the Pirate Bay, plus its media spokesperson and a fourth unrelated person, will be announced today at 11. It’s been a race the entire week — this is the news everybody wants to communicate to their own audience first. Several tech magazines have created services that will send you a phone text as soon as the verdict has been announced. We will do that for our members, too. This is a matter of being fastest to report.

Vestibul obvodního soudu je nacpaný k prasknutí novináři a piráty. Převážně novináři. Překvapivě nedorazil nikdo od našich nepřátel — lobby kopírovacího průmyslu.

The lobby of the District Court is filled to capacity with reporters and pirates. Mostly reporters. Strangely, there is nobody from our adversaries — the copyright industry’s lobby — present.

Přesně v 11:00 vyjedou do vestibulu vozíky s haldami výtisků rozsudku. Jeden z našich aktivistů, Jonathan, okamžitě čapne jednu kopii a přiběhne s ní ke stolu, kde se usadil zbytek naší skupiny.

At 11 a.m. sharp, piles of prints of the verdict roll out into the lobby on trolleys. One of our activists, Jonathan, snags a copy immediately and rushes it to the table where the rest of us are gathered.

…Rok ve vězení a třicet pět milionů švédských korun (asi 85 milionů českých korun) odškodného? Zbláznili se?

…One year in prison and thirty-five million SEK (about four million euros) in damages? Are they insane?

Napřed to nejdůležitější. Tisková zpráva a SMS pro naše členy. Napřed tisková zpráva. Otevřeme předpřipravenou tiskovou zprávu pro variantu „vinni“, vyplníme prázdná místa… rok vězení… 35 milionů… během pár sekund rychle překontrolujeme konzistentnost… v pořádku. Odeslat! Fajn, tisková zpráva je venku. Další na řadě jsou SMS. Rychle napíšu souhrn rozsudku, který se vejde do 140 znaků, a zmáčknu „Odeslat“, pak se otočím směrem k novinářům.

First things first. Press release and texts to our own. First, the press release. We load up the prepared “guilty” version of our press release, fill in the blanks…one year in prison…35 million…a few seconds of quick eyes for consistency…go. Send! OK, the press release is out. Next, phone texts. I quickly type a summary that fits in 140 characters and hit “Send,” then turn around to face the press.

Zuříme.

We are furious.

Celých následujících třicet minut přítomní starší členové Pirátské strany namačkaní zády k sobě dávají rozhovory švédským i mezinárodním televizním štábům. Všech pět se nás postupně střídá před kamerami. Novináři stojí fronty na naše vyjádření. Lobby kopírovacího průmyslu není k nalezení.

For the full next thirty minutes, the present senior people from the Pirate Party are giving back-to-back interviews to Swedish and international TV crews. All five of us, each before cameras in sequence. The press crews are lining up to get comments from us. The copyright industry lobby is nowhere to be found.

Tlak médií je k nevydržení. Sotva skončí rozhovory na místě a štáby odjedou sestříhat záběry do vysílání, už začínají předem dohodnuté bloky telefonických komentářů a rozhovorů od 12 hodin. Abych ten tlak víc přiblížil, zavolala mi BBC a musel jsem jim říct, že mám na komentáře jen dvě minuty, protože za dvě minuty mám domluvený desetiminutový blok pro CNN. I za dvě minuty byli vděční a využili té příležitosti.

The media pressure is intense. As the ad-hoc interviews wrap up, and the TV crews leave to cut their footage for broadcast, the calls and pre-agreed slots for comments for interviews start at 12. To illustrate the pressure, I get a call from the BBC and have to tell them that I only have two minutes to give comments, as I have promised CNN a ten-minute slot in two minutes. They’re grateful for the two minutes of comments and take the opportunity.

Připravenost se nám vyplatila, protože na zítřek jsme si „pro jistotu“ ohlásili demonstraci na jednom z největších náměstí ve Stockholmu. Jak se zprávy šíří, lidé naprosto zuří nad nespravedlností spáchanou obvodním soudem. Ta ohlášená demonstrace se rozhodně hodí — lidi teď z ulic jen tak nedostanete. Počet našich členů raketově stoupá — během následujícího týdne se ze 14 400 ztrojnásobí na 42 000. Hlásí se nám více než tisíc nových členů Pirátské strany za hodinu.

We are smart to have planned ahead and have already arranged for a rally permit tomorrow, “just in case,” in one of Stockholm’s largest squares. As the news spreads, people are absolutely furious over the injustice committed by the District Court. That rally permit will most definitely be needed — you won’t be able to keep people off the streets. Our member count is spiking — it will triple over the next week, from 14,400 to 42,000. We’re getting over 1,000 new members to the Pirate Party per hour.

Když bezprostřední tlak médií opadne, lidé z Pirátské strany u obvodního soudu mají jasno, zatímco sledují šířící se vlnu nevídaného hněvu veřejnosti: taková nehorázná nespravedlnost Pirátskou stranu dostane do Evropského parlamentu. Tři a půl roku jsme říkali, že situace je tak zlá, opakovali jsme to lidem všude, kde nás bylo slyšet, ale skoro nikdo nám nevěřil. Teď na vlastní oči vidí, že jsme celou dobu měli pravdu, a zuří. Volby do europarlamentu jsou už za šest týdnů. Voliči možná mají krátkou paměť, ale určitě ne až tak krátkou.

As the immediate media pressure subsides, the people from the Pirate Party at the District Court are all in agreement, seeing the public opinion go stratospheric and beyond with rage: this egregious injustice was the Pirate Party’s ticket to the European Parliament. We have said for three and a half years that things are this bad, we have told people this message everywhere we’ve had a voice, but almost nobody believed us. Now, they see for themselves that we were right all along, and they are furious about it. The European elections are just six weeks out. Voter memory may be said to be short, but it is certainly not that short.

Rozjedeme své nouzové plány a oznámíme zítřejší protestní shromáždění. Zpráva o naší chystané demonstraci se rychle šíří. Připojují se lidé všech politických barev.

We press ahead with our contingency plans and announce the protest rally tomorrow. News of our planned protest spreads quickly. It gathers people of all political colors.

Když se rozbřeskne nový den a já předstoupím před velké náměstí až po okraj naplněné naštvanými lidmi, zahájím svou řeč: „Vládnoucí moc právě vyhlásila válku celé jedné generaci.“

As the next day breaks, and I take the stage on a large square filled to the brim with angry people, I open my speech: “The establishment has just declared war on an entire generation.”

encs/swarmwise/screw-democracy-1.1.txt · Poslední úprava: 2014/07/26 21:46 (upraveno mimo DokuWiki)
 
Kromě míst, kde je explicitně uvedeno jinak, je obsah této wiki licencován pod následující licencí: CC Attribution-Share Alike 3.0 Unported
Recent changes RSS feed Donate Powered by PHP Valid XHTML 1.0 Valid CSS Driven by DokuWiki