Jak přežít růst, jaký profesionální manažeři nezažili

Velikost vašeho hejna se právě ztrojnásobila důsledkem nějaké významné události. Máte dvacet tisíc nových aktivistů — nových kolegů — kteří všichni čekají na instrukce od vás osobně. Čekají na instrukce od vás, protože v hejnu nikoho jiného neznají. Jak řešit podobnou situaci vás v žádném manažerském kurzu nenaučí: tam se probírají úskalí růstu o více než 10 procent za rok. Jak ustát růst o 200 procent za týden se dozvíte zde.

Surviving Growth Unlike Anything the MBAs Have Seen

Following a high-profile event, your swarm just tripled in size in a week. You have twenty thousand new activists — new colleagues — that are all waiting for instructions from you, personally. They’re waiting for instructions from you because your name is the only one they know of. There are no MBA classes on how to handle this situation: those people talk about the challenges you encounter when growing by more than 10 percent a year. This is how you handle 200 percent growth in a week.

31. května 2006 provedla švédská policie značně bezohlednou razii proti Pirate Bay, napáchala spoustu vedlejších škod a několikrát porušila Ústavu. Během protestů se Pirátské straně za týden ztrojnásobil počet členů z nevýrazných 2 200 na mnohem působivějších 6 600. Když jste se podívali na graf počtu členů, bylo to jako by pilot kreslícího pera přitáhl knipl až k sobě a začal stoupat kolmo vzhůru. Říkali jsme tomu vertikalita a mysleli jsme si, že se taková věc stává jen jednou — událost podobná zázraku.

On May 31, 2006, the Swedish police conducted a vastly overforceful raid against the Pirate Bay, creating tons of collateral damage and constitutional violations. Amid the protests, the Pirate Party tripled in member size, from the nascent 2,200 to the less-nascent 6,600 in a week. If you were looking at the member count graphs, it was as if the pilot of the graph pen had just pulled the stick backward and gone vertical. We called this a verticality and imagined it typically only happens once — a miracle-type event.

(Nárůst by byl ještě větší, kdyby naše servery vydržely příval nových členů. Na takovou zátěž je nikdo netestoval.)

(We would have more than tripled if our servers had been able to handle the influx of new members. They had never been tested for this kind of load.)

17. dubna 2009 byl vyhlášen rozsudek nad dvěma správci Pirate Bay, jejich tiskovým mluvčím a čtvrtou nezúčastněnou osobou. Veřejnost jej vnímala jako těžké zmrzačení spravedlnosti. Během protestů se Pirátské straně za týden opět ztrojnásobila členská základna, ze 14 400 členů se stala třetí největší švédskou stranou se 42 000 členy. Strana právě zažila druhou vertikalitu.

On April 17, 2009, the verdict against the two operators of the Pirate Bay, its media spokesperson, and a fourth unrelated person was issued. It was seen as a gross miscarriage of justice. Amid the protests, the Pirate Party tripled in member count again, from 14,400 to becoming the third-largest Swedish party with 42,000 members in a week. The party had just had its second verticality.

Získat za týden 20 000 nových kolegů a aktivistů není jen zbožné přání. Takové věci se skutečně stávají. Sice velmi vzácně, ale stávají se. Musíte na to být připraveni.

Getting 20,000 new colleagues and activists in a week isn’t a pipe dream. It happens. Quite rarely, but it does happen. You need to be prepared for it.

Šíření a udržování hodnot

Podle běžných organizačních postupů byste své organizační hodnoty měli sepsat. To v rychle rostoucím hejnu nestačí; musíte dělat ještě další tři věci.

Broadcasting and maintaining values

Common organizational practice holds that you should write down your organization’s values. This is not enough in a fast-growing swarm; you need to do three more things.

Kodex hodnot je obvykle součástí nebo doplňkem korporátního programového prohlášení, což je v typické organizaci jeden z mnoha dokumentů určených pouze pro zápis (to znamená, že je ve skutečnosti nikdo nečte), společně s ekologickou politikou, antidiskriminační politikou a rozvrhem praní prádla. (Popravdě, rozvrh praní prádla mezi ně asi nepatří, protože ho typicky někdo čte alespoň jednou za čas.) Jenže v organizaci ve formě hejna si během růstu organizace lidé nemohou předávat organizační hodnoty sami mezi sebou — musíte je aktivně vysvětlovat centrálně a opakovaně, jak se průběžně přidávají noví lidé.

A values document is usually part of or joined with a corporate mission statement, and is one of many write-only documents (meaning that they are never actually read by anyone) in a typical organization, along with environmental policy, diversity policy, and laundry schedule. (To be honest, the laundry schedule may not belong on the list, as it is typically read once in a while.) However, in a swarm organization, the organizational culture cannot be communicated from person to person as the organization grows — it must be actively communicated centrally, and repeatedly communicated as new people keep joining.

Podívejme se tedy na vzorový kodex hodnot — ten opět pochází z Pirátské strany, takže si jistě všimnete zmínky o Valném shromáždění, které asi v nepolitickém hejnu nebude existovat:

Let’s take a look at a sample values document — this one is, again, from the Pirate Party, so you will note that there is mention of a General Assembly, which probably won’t be present in a nonpolitical swarm:

Vzorový kodex hodnot
Naše organizace stojí na třech různých pilířích: na práci hejna, na tradičních strukturách neziskových organizací a na hierarchické vertikální struktuře, která rozděluje zdroje v zájmu podpory hejna. Všechny tři jsou zhruba stejně důležité, ale každý plní úplně jiné úkoly: tradiční struktura neziskovek sestává pouze z Valného shromáždění a předsednictva strany kvůli právnímu zakotvení strany jako neziskové organizace; hierarchická struktura celé organizaci rozděluje zdroje a související pověření od předsednictva, navíc dělá rozhodnutí v zájmu efektivního formování veřejného mínění a jiné provozní činnosti; a spontánní práce hejna je hlavním tahounem našeho aktivismu.
Řídíme se následujícími principy:
Sami rozhodujeme. Nebojíme se zkoušet nové věci, nové způsoby formování veřejného mínění a rozvíření veřejné diskuze. Rozhodnutí děláme, aniž bychom někoho prosili o dovolení, a stojíme si za nimi. Občas se věci nepodaří. Dělat chyby je v Pirátské straně naprosto v pořádku, pokud se z nich člověk dokáže poučit. Tady do hry vstupuje slavné „pravidlo tří pirátů:“ když se shodnou tři lidé, kteří se sami označují za piráty, že určitý druh aktivismu je pro stranu prospěšný, mají pravomoc jednat jménem strany. Dokonce si mohou nechat proplatit výdaje související s tímto aktivismem, pokud jsou rozumné (dřevěné tyčky, lepidlo a barva jsou rozumné; počítačové vybavení a velkoplošné obrazovky ne).
Máme odvahu. Když se stane obrovský průšvih, budeme ho řešit teprve až když se opravdu stane. Nikdy se nestrachujeme předem. Cokoliv se může pokazit, ale také se všechno může povést. Smíme dělat chyby, protože jinak bychom nemohli dělat ani ty prospěšné věci.
Navzájem se podporujeme. Jsme závislí na vlastní soudržnosti. Podporovat ostatní aktivisty nebo důstojníky je stejně záslužné jako předvádět svou genialitu při samostatném dosahování výsledků.
Navzájem si důvěřujeme. Víme, že všichni do jednoho chceme pro Pirátskou stranu jen to nejlepší.
Pouštíme se do iniciativ a respektujeme iniciativy ostatních. Když se někdo pustí do iniciativy, většinou dostane volnou ruku. Snažíme se nekritizovat iniciativy ostatních, protože dotyční tím něco dělají pro stranu. Když si myslíme, že některá iniciativa vede stranu špatným směrem, napravíme to svou vlastní iniciativou, která bude v lepším souladu s našimi ideály. Když se nám něco nelíbí, nebudeme na to upozorňovat, ale raději budeme dělat a šířit něco, co se nám líbí. Náš aktivismus potřebuje rozmanitost a my se ji snažíme zajistit.
Respektujeme vědomosti. Když diskutujeme o nějakém tématu, jakémkoliv tématu, tvrdá měřitelná data mají přednost. Druzí v pořadí jsou lidé, kteří mají s daným tématem zkušenosti. Vědomosti a zkušenosti mají přednost před úvahami a pocity, a tvrdá data mají přednost před vědomostmi.
Respektujeme čas ostatních a zaměření organizace. Když se nám nelíbí nějaká činnost nebo rozhodnutí, diskutujeme, argumentujeme, nesouhlasíme a/nebo se pustíme do vlastní iniciativy, kterou považujeme za lepší. Na druhou stranu, rozpoutání nebo podporování vášnivého negativně zaměřeného konfliktu a hledání početné podpory pro takový konflikt škodí organizaci jako celku a odvádí pozornost, energii a nadšení z vnější činnosti ovlivňující veřejné mínění. Lepší je respektovat čas a zaměření svých spoluaktivistů a zaměření organizace. Když objevíme zárodek vnitřního konfliktu, utlumíme jej pobídkou k pozitivní komunikaci. Když se nám něco nelíbí, vytvoříme a budeme šířit něco, co se nám líbí. Aktivně se snažíme šířit lásku a respekt a tlumit agresi a nedůvěru. Komunikujeme pozitivně. Když se nám nelíbí nějaké rozhodnutí, vysvětlíme důvod své nelibosti bez vyvolávání emocí, nebo ještě lépe, vysvětlíme, proč by některá alternativa byla lepší. Kampaně vedeme směrem ven a táhneme za jeden provaz, nevyvoláváme rozkoly kampaněmi směrem dovnitř. Ještě jednou, komunikujeme pozitivně.
Jednáme důstojně. Při formování veřejného mínění vždy projevujeme respekt: sobě navzájem, nováčkům i našim odpůrcům. Jednáme zdvořile, s klidem a věcně, jak při formálních setkáních, tak i v neformálním prostředí. Zvláště ke svým spoluaktivistům nikdy nejsme neuctiví (to je jedna z mála věcí, které důstojníci Pirátské strany nebudou tolerovat ani trochu).
Jsme v parlamentu. Chováme se jako řádná parlamentní strana. V souladu s předchozím bodem.
Pracujeme dlouhodobě. Naše budoucnost závisí na úspěchu v parlamentních volbách v letech 2010 a 2014, takže naše práce je dlouhodobá. Ve smyslu „neustále probíhá v rozmezí několika let.“ Pro spoustu z nás internetových aktivistů je interval mezi volbami, čtyři roky, prakticky skoro jako celá geologická éra.
Vystupujeme sami za sebe. Pirátská strana potřebuje rozmanité hlasy. Nikdo z nás nezastupuje Pirátskou stranu na blozích a podobně: jsme početná skupina jednotlivců, kteří se sami nazývají piráty. Tato rozmanitost tvoří základ našeho aktivismu a velký počet příkladných osobností vytváří širší základnu pro nábor nováčků a inspiraci k aktivismu. Uvnitř strany jsme také jen sami sebou a nikdy se netváříme, že mluvíme jménem větší skupiny: když se naše nápady uchytí, tak to stačí; když se neuchytí, na počtu souhlasících lidí nezáleží.

Organizační hodnoty byste měli pravidelně připomínat celému hejnu prostřednictvím pravidelných periodických zpráv, které budeme probírat v následující kapitole — abyste je připomněli starým aktivistům a zároveň je představili těm novým. V každé nebo každé druhé periodické zprávě popište jednu hodnotu. Netřeba dodávat, že se vlastními pravidly musíte sami řídit.

A SAMPLE VALUES DOCUMENT
Our organization is built on three different pillars: swarm work, traditional NGO structures, and a hierarchical top-down structure that distributes resources to support the swarm. These are roughly equally important, but fill completely different needs: the traditional NGO structure only resides at the General Assembly and the party board level, for the party’s legal foundation as an nonprofit organization; the hierarchic work distribute resources and associated mandates from the board into the organization, making decisions for effective opinion building and other operative work; and the spontaneous swarm work is the backbone of our activism.
We work under the following principles:
We make decisions. We aren’t afraid to try out new things, new ways to shape opinion and drive the public debate. We make decisions without asking anybody’s permission, and we stand for them. Sometimes, things go wrong. It’s always okay to make a mistake in the Pirate Party, as long as one is capable of learning from that mistake. Here’s where the famous “three-pirate rule” comes into play: if three self-identified pirates are in agreement that some kind of activism is beneficial to the party, they have authority to act in the party’s name. They can even be reimbursed for expenses related to such activism, as long as it is reasonable (wood sticks, glue, and paint are reasonable; computer equipment and jumbotrons are not).
We are courageous. If something goes horribly wrong, we deal with it then, and only then. We are never nervous in advance. Everything can go wrong, and everything can go right. We are allowed to do the wrong thing, because otherwise, we can never do the right thing either.
We advance one another. We depend on our cohesion. It is just as much an achievement to show solitary brilliance in results as it is to advance other activists or officers.
We trust one another. We know that each and every one of us wants the best for the Pirate Party.
We take initiatives and respect those of others. The person who takes an initiative gets it most of the time. We avoid criticizing the initiatives of others, for they who take initiatives do something for the party. If we think the initiative is pulling the party in the wrong direction, we compensate by taking an initiative of our own more in line with our own ideals. If we see something we dislike, we respond by making and spreading something we like, instead of pointing out what we dislike. We need diversity in our activism and strive for it.
We respect knowledge. In discussing a subject, any subject, hard measured data is preferable. Second preference goes to a person with experience in the subject. Knowing and having experience take precedence before thinking and feeling, and hard data takes precedence before knowing.
We respect the time of others and the focus of the organization. If we dislike some activity or some decision, we discuss, we argue, we disagree, and/or we start an initiative of our own that we prefer. On the other hand, starting or supporting an emotional conflict with a negative focus, and seeking quantity for such a line of conflict, harms the organization as a whole and drains focus, energy, and enthusiasm from the external, opinion-shaping activities. Instead, we respect the time and focus of our co-activists, and the focus of the organization. When we see the embryo of an internal conflict, we dampen it by encouraging positive communication. When we see something we dislike, we produce and distribute something we like. We work actively to spread love and respect, and to dampen aggression and distrust. We communicate positively. If we see a decision we dislike, we make our point about why we dislike it without provoking feelings, or, better yet, we explain why an alternative would be better. We campaign outward and cohesively, not inward and divisively. Again, we communicate positively.
We act with dignity. We’re always showing respect in our shaping of public opinion: respect toward each other, toward newcomers, and toward our adversaries. We act with courtesy, calm, and factuality, both on and off the record. In particular, we’re never disrespectful against our co-activists (one of the few things that officers in the Pirate Party will have zero tolerance with).
We’re in parliament. We behave like the parliamentary party that we are. Related to the point above.
We are long term. We depend on making the 2010 and 2014 elections, so our work is long term. As in “on a time span of several years.” The time span between elections, four years, is practically a geological era for many of us net activists.
We represent ourselves. The Pirate Party depends on a diversity of voices. None of us represents the Pirate Party on blogs and similar: we’re a multitude of individuals that are self-identified pirates. The diversity gives us our base for activism, and multiple role models build a broader recruitment and inspiration base for activism. Internally, we’re also just ourselves, and never claim to speak for a larger group: if our ideas get traction, that’s enough; if they don’t get traction, the number of people agreeing with those ideas is irrelevant.

You should keep reminding the entire swarm about the organization values regularly, as part of your heartbeat messages, which we’ll be discussing in the next chapter — both to reinforce the values to old activists and to introduce them to new activists. Describe one value in every or every other heartbeat message. Needless to say, you also need to practice what you preach.

Bohužel ale nestačí jen sepsat podobný dokument, a pak na něj všechny neustále upozorňovat slovy i činy. Jak jsme probírali v kapitole 3, potřebujete navíc ještě lekce vedení a spoustu volných míst v organizaci pro budoucí nováčky. Během podobného přívalu nováčků jako z úvodu této kapitoly můžete zjistit, že se k vám přidal pomocný místní mediální manažer ve Lhotě u Horní Dolní. Když pro takovou pozici nemáte předem připravenou kolonku, nemůžete ji pak zaplnit. Když důstojníci kostry hejna nebudou umět prosazovat a vysvětlovat hodnoty hejna, nikdo ji nezaplní.

However, having this document and continuously reminding people that it exists, in words and in action, is not enough. You also need leadership guidance and tons of empty positions in the organization that new activists can fill, as we discussed in chapter 3. As part of a surge like the ones described, you may discover that your organization has recruited an assistant local media manager in Buckabeyond, Backwater, Ohio. If you don’t have an empty box for that position in advance, it can’t be filled. If the officers of the swarm’s scaffolding don’t know how to uphold and communicate the swarm values, it won’t happen.

Tedy kromě hodnot organizace jako celku musíte navíc šířit i hodnoty pro vedoucí, kteří na sebe berou formální zodpovědnost v kostře. I ty musejí být šířeny stále dokola a samozřejmě potvrzovány činy, stejně jako obecné hodnoty týkající se všech aktivistů.

So in addition to the values that go for the organization as a whole, you also need to communicate values for the leaders that take on formal responsibility in the scaffolding. Just like the overall values that apply to all activists, these need to be communicated over and over, and, of course, reinforced through action.

Zde je vzorová sada vůdčích hodnot pro fungující hejno.

Here’s a sample set of leadership values for a working swarm.

Vzorová příručka pro vedoucí
Vést v Pirátské straně ostatní je náročná výzva, ale stojí to za to. Je to podstatně těžší než pracovat ve středním managementu průměrné korporace. Na druhou stranu je to o něco snadnější než posílat přes Saharu dopisy poštovní makrelou. Především je to ale podněcující, vzrušující a prostě docela zábava.
Největší výzvu představují neustálé žádosti o transparentnost a vliv na rozhodování z oblasti, kterou máte na starost, střídané požadavky vašich nadřízených, abyste ukázali výsledky a nesli zodpovědnost. V podstatě to znamená, že vedení v Pirátské straně je společenská dovednost, a ne manažerská ani technická. Cílem je zajistit, aby se lidé ve svých rolích cítili příjemně.
Především musíme při všech svých činnostech chránit dvě věci:
Zaměření organizace. Chceme překročit hranici pro vstup do parlamentu. Veškerá naše činnost k tomu musí směřovat.
Energii organizace. Když na vás přijdou negativní pocity, strašně snadno ztratíte veškerou energii. Musíme neustále podporovat postoje typu „my to dokážeme.“
My, kteří jsme přijali povinnosti důstojníků a vůdců, používáme k zachování těchto dvou hodnot následující prostředky:
Vedení příkladem. Pro ostatní se snažíme být vzorem. Chováme se tak, jak by se podle nás měli chovat ostatní členové organizace. K tomu patří i neustálá snaha působit pozitivně. V každé organizaci všichni napodobují své vedoucí a důstojníky. Když na někoho křičíme, šíříme tím kulturu křičení na ostatní. Když ostatní podporujeme a chválíme za jejich činnost, šíříme tím kulturu, že by se lidé měli navzájem podporovat a chválit. Proto děláme jen to druhé.
Někdy je to těžké. Například když na fóru začneme diskutovat s někým, kdo se podle nás mýlí. Snadno pak nasadíme podrážděný tón a začneme mluvit povýšeně (vtipnou ilustraci tohoto jevu najdete na adrese http://xkcd.com/386/). Této hrozby si musíme být vědomi a musíme ji v sobě aktivně potlačovat. Zvláště to platí pro čistě internetovou komunikaci, kde chybí důležité složky projevu, například řeč těla, důraz na některá slova a tón hlasu, tedy věci, které by jinak u mnoha komentářů značně zmírnily agresivní dojem. Chování k ostatním je ve skupině značně nakažlivé, proto si musíme udržet pozitivní a chápavý přístup. Šíříme lásku, důvěru, energičnost a nadšení.
Sami rozhodujeme. Byla nám svěřena rozhodovací pravomoc za určitou část organizace, a my ji využíváme. Nebojíme se říct „Tohle rozhodnutí dělám já,“ protože naším jasným a výslovným úkolem je samostatně rozhodovat a za rozhodnutím si stát. Opakem by bylo dovolit všem kecat do všeho. Jenže to není náš styl. My rozhodujeme sami; u nás rozhodují samostatní jednotlivci. Ty jsi jedním z nich. Zároveň se hlasování vyhýbáme jako čert kříži a používáme ho jen jako úplně poslední možnost: hlasování vytváří poražené.
Naše pozice rozhodovatelů však neomlouvá neuctivé zacházení s tímto pověřením. Všem lidem dotčeným naším rozhodováním projevujeme stejný respekt, jaký sami do budoucna potřebujeme jakožto respektovaní vůdci a rozhodovatelé. Rozhodovat se bude v zájmu posílení energie a zaměření organizace, a rozhodnutí, která sama o sobě vyvolají nelibost u hrozivě velké části organizace, by se měla zrušit. To si žádá samostatné nastolení rovnováhy mezi nezávislým rozhodováním a naší závislostí na důvěře dotčených kvůli budoucímu rozhodování, a ta šedá zóna je docela velká.
Vedeme inspirováním a doporučováním, ne přikazováním. V hejnu byste nikomu neměli a ani nemůžete říkat, co má dělat. Nemáme žádnou pravomoc na někoho ukázat a říct mu, aby něco udělal. Místo toho lidi inspirujeme k velkolepým činům. Dáváme věci do pohybu tím, že nahlas oznámíme „Udělám X, protože tím podle mě dosáhneme Y. Když nás to bude dělat dostatečný počet, mohlo by se nám podařit Z. Takže bych při dělání X uvítal nějakou společnost,“ nebo něco podobného vlastními slovy.
Vyzdvihujeme příkladné jedince. Veřejně i v soukromí co nejčastěji odměňujeme své kolegy za předvádění chování, které chceme podporovat. Zvláště pak aktivisty, kteří podporují své kolegy. Individuální genialitu chválíme a odměňujeme stejně jako pomáhání ostatním zazářit. Je to důležité.
Odměňujeme pozorností. Jakékoliv chování, které v organizaci upoutává pozornost, se posiluje. Proto se soustředíme a věnujeme pozornost dobrému chování, a zcela ignorujeme špatné chování, jak je to jen možné. Chválíme dobré a ignorujeme špatné (až na jednu výjimku níže).
Předpokládáme jednání v dobré víře. Předpokládáme, že všichni usilují o úspěch organizace, i když dělají něco, čemu nerozumíme. Předpokládáme, že se Pirátské straně snaží pomoct, i když nám výsledek připadá přesně opačný. V podobných situacích při pomáhání nováčkům zvyknout si na naši organizační kulturu vystupujeme trpělivě a podporujeme aktivismus. Takto zároveň sami jako vůdci předvádíme dobrou víru a jdeme ostatním příkladem.
Okamžitě se bouříme proti ponižování. Přestože máme obrovskou toleranci k chybám a špatnému úsudku, ani trochu netolerujeme, když někdo ponižuje své kolegy, ostatní aktivisty. Povýšená argumentace nebo jiné pokusy umlčet spoluaktivistu jsou naprosto nepřijatelné. Když na takové chování narazíme, okamžitě zakročíme a označíme ho za nepřijatelné. My ve vedoucích pozicích máme důležitý úkol zajistit, aby se ostatní ve svých rolích cítili bezpečně, a nepřipustit žádné šikanování. Když někdo bude dále šikanovat i přes jasné napomenutí, bude vyloučen z oblasti, kde se ke svým kolegům chová neuctivě, a pokud ho nějaký kamarád z trucu přivede zpět, nejspíše vyloučíme i toho kamaráda. K ponižování a úmyslně špatnému chování vůči spoluaktivistům máme absolutně nulovou toleranci.
Vysvětlujeme vlastní názor. Když se podle nás někdo mýlí, neříkáme mu „jseš blbej“ ani nic podobného, ale začneme vysvětlovat své myšlenky, pocity a názory. Komunikujeme podle modelu „Když uděláš čin X, mám pocit Y, protože se mi zdá, že si myslíš Z,“ pravděpodobně s dovětkem „Očekával jsem A nebo B.“ Příklad: „Když celý rozpočet přidělíš na aktivismus, jsem z toho otrávený, protože podle mě ignoruješ naše nutné IT výdaje. Čekal jsem, že se zeptáš, kolik stojí provoz našich serverů.“ Místo konfrontace se tím vytváří konstruktivní dialog.
Stojíme si za svými názory. Nikdy neříkáme „Spousta lidí si myslí…“ ani se neschováváme za nějakou množinu lidí. Naše názory jsou vždy jen naše vlastní a stojíme si za nimi. Jedinou výjimkou je zastupování organizace při nějakém oficiálním rozhodnutí.
Administrativa je pomůcka a ne cíl. Snažíme se co nejvíce omezit administrativní zátěž a činnost, a naopak upřednostňujeme aktivismus. Spadnout do nekonečného cyklu samovolné expanze byrokratických struktur je ohromně snadné, každou formální činnost nebo proces je třeba pravidelně zpochybňovat a vyhodnocovat, jak pomáhá aktivismu a formování veřejného mínění.
Vytváříme společenské vazby. Scházíme se a seznamujeme lidi. Společenské vazby — že se lidé scházejí, společně chodí na jídlo, na pivo nebo kávu — jsou tím, co z Pirátské strany dělá organizaci.
Rozvíjíme své kolegy. Všem pomáháme, aby se rozvíjeli a zlepšovali jako aktivisté i jako vůdci. Nikdo se nerodí se schopností vést; je to naučená dovednost. Navzájem si pomáháme rozvíjet své dovednosti, dokonce i ve svých pozicích důstojníků a vůdců.
Na závěr, všichni vůdci a rozhodovatelé v Pirátské straně by se měli podívat na pětapadesátiminutové video „How to protect your open source project from poisonous people.“ Zdánlivě je zaměřené na technické projekty, ale mluví se v něm o nápravných opatřeních, když nastanou události narušující zaměření nebo energii dobrovolnické organizace. Je tedy velmi užitečné i pro naši organizaci.
Tento dokument se s přibývajícími zkušenostmi průběžně upravuje. Nemůžete ho nikomu omlátit o hlavu, jen protože se některá část dá vyložit určitým způsobem: hlavní je myšlenka, a ne litera.

Tyto dva vzorové dokumenty dohromady shrnují velkou část této knihy.

A SAMPLE LEADERSHIP DOCUMENT
Leading in the Pirate Party is a hard but rewarding challenge. It’s considerably harder than being a middle manager in a random corporation. On the other hand, it’s somewhat easier than sending letters by carrier mackerel across the Sahara. Above all, it is stimulating, exciting, and simply quite fun.
The challenges lie in the constant demands for transparency and influence from your area of responsibility, combined with the demands for results and accountability from those you report to. Basically, this means that leadership in the Pirate Party is a social skill, rather than a management or technical skill. It is about making people feel secure in their roles.
Above all, we need to defend two things in all our actions:
— The organization’s focus. We’re going to make the parliamentary threshold. Everything we do must be aimed at that.
— The organization’s energy. It is incredibly easy to get drained of energy if you start feeling negative vibes. There is a need for a constantly reinforced we-can-do-this sentiment.
In order to sustain these two values, we who have taken on officers’ and leaders’ responsibility use the following means:
Monkey see, monkey do. We are role models. We act just the way we want other people in the organization to act. One part of this is to always try to be positive. In all organizations, the organization as a whole will copy its officers and leaders. When we yell at somebody, we spread the culture of yelling at one another. When we advance and praise people for what they do, we spread the culture that people should advance and praise one another. Therefore, we do the latter.
This can be hard. An example is in forums where we find ourselves in a discussion with somebody who seems to be wrong. It’s easy to take on an irritated tone of voice and use condescending language (for a funny illustration of this phenomenon, look up the URL http://xkcd.com/386/). We must avoid this by being aware of the risk and counteracting it. This goes especially for net-only communication, where important parts of communication such as body language, emphasis, and tone of voice just disappear, parts that would otherwise have reduced the experienced aggression in many comment fields. Attitudes are highly contagious, so, therefore, we make sure to have a positive and understanding attitude. We spread love, trust, energy, and enthusiasm.
We make decisions. We have had decision-making authority delegated to us in some area of the organization, and we use it. We are not afraid of saying, “I make this decision,” because it is our express and explicit task to make decisions independently and then stand for them. The opposite would be if we let everybody have a say in everything. We don’t operate like that. We make decisions by ourselves; we have standalone decision makers. You are one of them. Also, we avoid voting to the extreme and only use it as a very last resort: voting creates losers.
However, our being decision makers is no excuse for treating the mandate with disrespect. We treat everybody affected by our decisions with just as much respect as we need ourselves to keep enjoying respect as leaders and decision makers. Decisions shall be used to strengthen the organization’s energy and focus, and a decision that makes harmfully large portions of the organization upset about the decision in itself should be rescinded. This calls for an independent striking of a balance between making independent decisions and our dependence on the trust of the affected to keep making decisions, and the grayscale is quite large.
We lead by inspiring and suggesting, never by commanding. In a swarm, nobody can or should be told what to do. We do not have any kind of mandate to point at people and tell them to do things. Rather, we must inspire them to greatness. We cause things to happen by saying aloud that “I’m going to do X, because I think it will accomplish Y. If enough of us do this, we could probably cause Z to happen. Therefore, it would be nice to have some company when I do X,” or something along those lines in our own words.
We advance role models. We reward our colleagues as often as we can, both in public and private, when they display a behavior we want to reinforce. In particular, this goes for activists who advance their colleagues. We praise and reward individual brilliance as much as helping others to shine. This is important.
We reward with attention. Every behavior that gets attention in an organization is reinforced. Therefore, we focus and give attention to good behavior, and, as far as possible, we completely ignore bad behavior. We praise the good and ignore the bad (with one exception below).
We assume good faith. We assume that everybody wants the organization to succeed, even when they do things we don’t understand. We assume they act out of a desire to help the Pirate Party, even if we perceive the result as directly opposite. In such situations, we show patience and encourage activism while helping newcomers make themselves comfortable in our organizational culture. In such a manner, we also display good faith ourselves as leaders and act as role models.
We react immediately against disrespect. Even if we have great tolerance for mistakes and bad judgment, we do not show tolerance when somebody shows disrespect toward his or her colleagues, toward other activists. Condescending argumentation or other forms of behavior used to suppress a co-activist is never accepted. When we see such behavior, we jump on it and mark it as unacceptable. In our leadership roles, we have an important role in making sure that people feel secure in their roles, with no bullying accepted. If the bully continues despite having the behavior pointed out, he or she will be shut out from the area where he or she disrespects his or her peers, and if some friend reinvites him or her back just for spite, we will probably shut off the friend, too. We have absolute-zero tolerance for disrespect or intentionally bad behavior against co-activists.
We speak from our own position. When we perceive somebody as being in the wrong, we never say “you’re stupid” or similar, but start from our own thoughts, feelings, and reactions. We communicate using the model “When you perform action X, I feel Y, since I perceive you think Z,” possibly with the addition “I had expected A or B.” An example: “When you give the entire budget to activism, I feel frustrated, as I feel you ignore our needs for IT operations. I had expected you to ask how much it costs to run our servers.” This creates a constructive dialogue instead of a confrontational one.
We stand for our opinions. We never say “Many people feel…” or try to hide behind some kind of quantity of people. Our opinions are always and only our own, and we stand for them. The one exception is when we represent an organization in a protocolled decision.
Administration is a support and never a purpose. We try to keep administrative weight and actions to a minimum, and instead prioritize activism. It is incredibly easy to get stuck in a continuously self-reinforcing bureaucratic structure, and every formal action or process needs to be regularly questioned to evaluate how it helps activism and shaping the public opinion.
We build social connections. We meet, and we make others meet. Social connections — that people meet, eat, and have beer or coffee with each other — are what make the Pirate Party into an organization.
We develop our colleagues. We help everybody develop and improve, both as activists and leaders. Nobody is born with leadership; it is an acquired skill. We help each other develop our skills, even in our roles as officers and leaders.
Finally, all leaders and decision makers in the Pirate Party should see the fifty-five-minute video “How to protect your open source project from poisonous people.” On the surface, it is about a technical project, but the focus is on courses of action when events pop up that disturb the focus or energy in a volunteer community. It is very applicable to our organization, too.
This is a document that is being updated as we go. It cannot be used to beat somebody over the head because a certain part can be read a certain way: the important thing is the spirit and not the letter.

These two sample documents, taken together, sum up a lot of this book.

Decentralizované vedení, prázdná políčka

Tím se dostáváme k tomu, co se stane, když opravdu přijde vertikalita a z ničeho nic se vám ztrojnásobí počet aktivistů. V průměru bude muset každý důstojník v kostře hejna jmenovat dva nové důstojníky. K tomu jsou nutné dvě věci:

Decentralized leadership, empty boxes

This leads us to what happens when you do get a verticality with a sudden tripling of the activist base. On average, every officer in the swarm’s scaffolding will need to appoint two more officers. This requires two things:

Zaprvé, jsou k tomu potřeba důstojníci a vedoucí, kteří se nebojí jmenovat nové důstojníky a delegovat zodpovědnost a pravomoci nad zdroji, nebo si třeba sehnat zástupce a asistenty. Potřebují mít pravomoc dělat to samostatně a musejí vědět, že tuto pravomoc mají a očekává se od nich, že ji budou využívat. Není možné, abyste jmenování důstojníků museli řešit centrálně vy nebo kdokoliv jiný, a zároveň jste podobnou událost dokázali využít naplno. (V první řadě byste takovou centrální brzdu všeho v organizaci vůbec neměli mít, takže by tento konkrétní problém vůbec neměl nastat.)

First, it requires officers and leaders who are comfortable with appointing other officers and delegating authority over resources and responsibilities, or even taking on deputies or assistants. They need to have the authority to do this independently, and they have to know that they have this authority and are expected to use it. There is no way that you or anyone else will be able to take a bottleneck position and still seize this moment. (You shouldn’t have a bottleneck position in the first place, so that particular problem should not materialize.)

Zadruhé, jsou potřeba prázdná políčka v organizačním diagramu kostry. Spousty a spousty prázdných políček po celé kostře. Takže se nebojte celou strukturu prázdných políček v plném rozsahu vytvořit již v okamžiku zrodu hejna, i když na začátku budou jména napsaná jen v pár políčkách na vrcholu (nebo uprostřed, podle vašeho úhlu pohledu), jak jsme probírali v kapitole 3.

Second, it requires empty boxes in the organizational chart of the scaffolding. Tons and tons of empty boxes everywhere. So don’t be afraid of populating the entire set of empty boxes at the organization’s genesis moment, even if just a few at the top (or center, depending on your point of view) will have names in them at the start, as we discussed in chapter 3.

Rozrůstejte se pomocí zábavy

V souvislosti s růstem je zábava v hejnu mnohem důležitější než se jen dobře bavit při práci. Pro růst počtu aktivistů je naprosto zásadní.

Grow with having fun

In the context of growing, having fun in the organization is more important than just having fun at work. It is crucial to growing the activist base.

Důvod je prostý: lidi to táhne tam, kde si ostatní podle všeho skvěle užívají. Když se budete bavit, bude se k vám chtít přidat více lidí. Když se budete hašteřit a bojovat mezi sebou, spousta potenciálních nových aktivistů vás obejde velkým obloukem, aby se náhodou do vašeho vnitřního boje nezapletli.

The reason is simple: people gravitate to other people who seem to be enjoying themselves. If you are having fun, more people will want to join you. If you are bickering and infighting, people who would otherwise be potential activist recruits will instead walk an extra mile around you to avoid being drawn in.

Zábava je v hejnu zásadní pro růst počtu aktivistů.

Zábava je zásadní pro úspěch organizace. Musíte zajistit, abyste se vy i vaši kolegové, všech několik tisíc kolegů, dobře bavili.

Having fun in the swarm is crucial to growing the activist base.

Having fun in the organization is crucial to success. You need to make sure that you and your colleagues, all several thousand of them, have fun.

Dřina, dřina, dřina

Úspěch se v hejnu nedostavuje hladce a plynule. Přichází v těžko předvídatelných obřích vlnách.

Grinding, Grinding, Grinding

Success in a swarm doesn’t happen smoothly and fluidly. It happens in hard-to-predict enormous bursts.

Například celý rok nebo dva mluvíte o nějakém tématu, ale vaše úsilí nemá žádný viditelný efekt. Pak se něco stane, desítky tisíc lidí si prakticky přes noc uvědomí, že jste celou dobu měli pravdu, a připojí se k boji v barvách vašeho hejna.

You may have spoken about a subject for a good year or two, seeing no return on your efforts at all. Then, something happens, and more or less overnight, tens of thousands of people realize you have been right all along and join your swarm for the fight.

I když dlouhá dřina bez sebemenší známky výsledku může být často deprimující, musíte mít neustále na paměti, že lidé naslouchají a vnímají, co říkáte. Jen se prozatím rozhodli s tím nic nedělat — možná protože to pro ně není důležité, možná protože vám prostě nevěří ani slovo.

While grinding along without seeing any returns can feel disheartening at times, it’s important to understand that people are listening and do take notice to what you’re saying. They’re just choosing to not act on it at the time being — maybe because it’s not important to them, maybe because they plainly don’t believe a word you say.

Pak najednou vláda oznámí novou příšernou legislativu, která do posledního písmene potvrdí všechny vaše výroky za poslední dva roky, a z ničeho nic vaše zprávy sleduje dvacet tisíc nových čtenářů a máte pět tisíc nových aktivistů, protože jste se právě z proroka konce světa stali hlavní postavou boje za tolik potřebnou změnu. Přesně tak to chodí.

Then, all of a sudden, the government announces new horrible legislation that confirms everything you’ve been saying for the past two years, and you find yourself with twenty thousand new followers and five thousand new activists overnight, as you’ve gone from a doomsday prophet to being a rallying point for well-needed change. That’s the way it works.

Prvním krokem je zatnout zuby a prostě dřít, dřít a dřít, i když nevidíte prakticky žádný výsledek. Pište ty články a polemiky, pořádejte ty akce, rozdávejte ty letáky, i když reakce veřejnosti je na bodu mrazu. Lidé vás vnímají.

The first part of the challenge is to drum up your own motivation to keep grinding, grinding, grinding, even when seeing little to no visible return. Write those articles and op-eds, stage those events, keep handing out those flyers, even in an emotional wintertime. People are taking notice.

Druhým krokem je okamžitě po té přelomové události přerušit dřinu a začít zuřivě nabírat všechny ty nové aktivisty, jak je popsáno v této kapitole. Později, až příval nováčků opadne, naučíte všechny nové aktivisty masírovat veřejné mínění stejně jako jste to předtím dělali sami, hejno ale teď bude mít mnohem větší dosah než před příchodem obrovské vlny nováčků.

The second part of the challenge is to immediately get out of grinding mode when this catalyzing event happens, and go into an intense recruitment mode to take care of all the new activists, as described in this chapter. Then, as the recruitment burst fades, you teach all the new activists to grind public opinion in the same way as you had been doing, the swarm now having a much larger surface area than before the growth burst.

Na druhou stranu bychom si neměli plést vytrvalou každodenní dřinu se zatvrzelým ignorováním překážek pro šíření myšlenek hejna. Když vám lidé říkají, že vaše webová stránka je nepřehledná, že důstojníci hejna nejsou k zastižení nebo že nováčci na srazech se necítí vítáni, jsou to skutečné problémy a rozhodně byste je neměli brát jako signál, že máte dál pokračovat jako doteď. Všichni musejí neustále dávat pozor na skutečné překážky pro šíření myšlenek hejna — ale nejtěžší je sebrat dennodenní motivaci, když žádné takové překážky nejsou vidět, a přesto činnost nemá spád. Přesně v takovou chvíli musí člověk dál dřít.

However, we should not confuse persistent day-to-day grinding with a refusal to see roadblocks for the uptake of the swarm’s ideas. If people tell you that your website is confusing, that the officers of the swarm are inaccessible, or that new people who come to gatherings aren’t feeling welcome, those are real issues and should absolutely not be taken as a sign to just keep doing what you’re already doing. Everybody needs to listen for real blocks to adoption of the swarm’s ideas, all the time — but it’s when there are no such blocks coming, and there’s still no momentum, that everyday motivation can be hard to muster up. It is precisely at this point that one must keep grinding.

Udržujte si jedinou sadu hodnot, jedinou hodnotovou základnu

Prozatím se tato kniha zaměřovala hlavně na cesty k úspěchu, ale příklady nezdarů mohou být stejně poučné. Mou největší strategickou chybou vůbec byla chamtivost, což není nic neobvyklého. Týká se to založení mládežnické organizace Pirátské strany — Ung Pirat („Mladí piráti“).

Maintain one value set, one value base

So far, this book has focused a lot on success recipes, but it can be equally instructing to learn from failures. My greatest strategic mistake ever was one of greed, as is often the case. It involves the founding of the youth wing of the Pirate Party — the Ung Pirat (“Young Pirate”).

(V Evropě mají politické strany skoro všude mládežnické organizace, kde se dospívající učí o politice a hodnotách strany od svých vrstevníků. Přestože něco takového může v mnoha oblastech světa znít divně, v Evropě a Švédsku je to naprosto normální.)

(In Europe, political parties almost always have youth wings, where teenagers learn about policies and values of the party from their similarly aged peers. While this would seem odd in many parts of the world, it is perfectly normal in Europe and Sweden.)

Bylo mi řečeno, že strana a hnutí by díky založení mládežnické organizace mohla získat stovky tisíc eur ze státních dotací: stát každoročně vyplácí dotace na aktivity pro mládež, které mladým lidem nabízejí smysluplné využití volného času, a politická činnost do této množiny rozhodně patří. Vzhledem k tomu, jak stranická pokladna zela prázdnotou, bylo mou v pořadí první chybou to, že jsem se nechal zaslepit vidinou peněz a nezjistil jsem si dostatek informací.

I was informed that the party and movement could collect hundreds of thousands of euros a year in governmental grants by founding a youth wing: the government awards yearly grants for youth activity that gives young people a meaningful pastime, and political activity falls well within that scope. Knowing how cash strapped the party was, my first mistake in this sequence was getting blinded by the prospect of money, and not learning enough about the subject.

Parta, která se přihlásila na založení mládežnické organizace, své práci skvěle rozuměla, což je v hejnu typické, a měla s tím značné zkušenosti. Přesně věděli, jaké byrokracii se vyhnout a jak předem optimalizovat strukturu mládežnické organizace, aby přeskočili všechny překážky na nejkratší cestě k dotacím na aktivity pro mládež.

The people who volunteered to bootstrap the youth wing were very good at what they did, as is typical for a swarm, and had considerable experience with the subject. They knew exactly what red tape to avoid and how to optimize the youth wing’s structure in advance to pass through all the hoops and jump over all the pits to get on the fast track for youth activity grants.

Zde vězí druhý problém, o kterém jsem v té době neměl tušení, ale který se stal mou druhou zásadní chybou. Aby měla mládežnická organizace nárok na státní dotace, musí její organizační struktura vyhovovat striktním předpisům — mimo jiné musí být přísně demokratická se spoustou byrokracie a hlasování, což je v přímém rozporu se vším, co jsme se v kapitole 6 dozvěděli o řešení sporů v hejnu. Obecně by se dalo říct, že kvůli dotacím musí fungovat podle šablony neziskové organizace ze 60. let 20. století.

Here’s the second problem, which is one I wasn’t aware of at the time, but which was my second grave mistake. The government places rigorous demands on the organizational structure of a youth organization to be eligible for grants — among other things, it must be strictly democratic with tons of red tape and voting, which goes completely counter to what we learned about swarmwise conflict resolution methods in chapter 6. In general, you could say that it must fit the 1960s model of a nonprofit organization to be eligible for grants.

Jistě si vzpomínáte, že takováto struktura potlačuje rozmanitost, která je pro úspěch hejna nezbytná. Dále podporuje vnitřní spory, protože když se o všem hlasuje, z každého rozhodnutí se dělá spor — a v důsledku se tím místo dovedností pro práci v hejnu rozvíjejí dovednosti pro vedení vnitřních sporů.

Now, as we recall, if you have that kind of structure, you suppress the diversity which is required for a swarm to succeed. Furthermore, it encourages internal conflict, as that is how decisions are made when everything goes to a vote — and, by extension, it builds skills in such internal conflict, rather than skills in working swarmwisely.

V tu chvíli, stále bez sebemenšího tušení o budoucích problémech, jsem udělal svou třetí zásadní chybu a spojil jsem žádost o členství v Pirátské straně se vstupem do mládežnické organizace. Dotace na aktivity pro mládež se vyplácejí podle počtu členů do 26 let a počtu regionálních poboček, a mládežnická organizace byla optimalizována na maximalizaci těchto dvou čísel. Při založení tedy do ní vstoupili stávající mladí členové strany a každý nový člen mohl při registraci zaškrtnout volbu „Je mi méně než 26 let a chci vstoupit i do mládežnické organizace.“ Nedlouho poté jsem zjistil, jak velká to byla chyba — ano, hnutí to přineslo peníze, ale strategické škody byly mnohem větší.

At this point, still unaware of the problems ahead, I made my third and crucial mistake and connected the recruitment function of the Pirate Party with that of its youth wing. Youth grants are measured on the number of members below twenty-six years of age plus the number of local chapters, and the youth wing was optimized to maximize these numbers. Therefore, the youth wing was bootstrapped with the existing young members of the party, and every new member to the party got the option to click “I’m under twenty-six and want to join the youth wing, too” on joining. I’d soon come to understand what a mistake this had been — yes, it brought money to the movement, but the strategic damage was far worse.

Mládežnická organizace splnila podmínky pro udělení státních dotací na aktivity pro mládež 16. ledna 2009, což byla od jejího založení v prosinci 2006 rekordně krátká doba. Lidé, kteří ji vybudovali přesně podle mého zadání, se vypořádali se švédskou dotační byrokracií v rekordním čase, což je opět pro hejno typické (byť musíme značnou část zásluh připsat i jejich osobním dovednostem).

The youth wing became eligible for governmental grants on January 16, 2009, which was a record time from its founding in December 2006 to its eligibility for youth activity grants. The people setting it up exactly as I had asked had performed in record time for Sweden’s grant bureaucracy, which — again — is typical for a swarm (although a fair amount of credit must be attributed to the individual skill sets, too).

Jenže, jak jsme si řekli v kapitole 5, lidé se budou sami organizovat v zájmu zlepšení čehokoliv, co měříte veřejně. Mládežnická organizace byla vybudována s cílem maximalizovat přísun dotací a trvale příslušné parametry měřila veřejně. V důsledku toho lidé mládežnickou organizaci dále budovali úplně jiným směrem než samotnou stranu — a co hůře, tento směr by pro stranu byl zničující, kdyby do ní začalo prosakovat organizační myšlení z mládežnické organizace. A to se samozřejmě také stalo. Mládežnická organizace přece měla být hlavní aktivistickou základnou a náborovou zónou pro příští generaci aktivistů.

However, as we learned in chapter 5, people will self-organize to improve anything you measure in public. The youth wing was built to optimize its grant eligibility, and kept measuring those parameters in public. As a result, people kept building the youth wing in a way that was completely different from the party itself — and worse, in a way that was destructive to the party, should that kind of organizational thinking come to seep into it. And of course it did. The youth wing, after all, was supposed to be the primary activist base and recruitment grounds for the next generation of activists.

Tím začaly byrokratické předpisy švédských státních dotací na aktivity pro mládež postupně rozkládat mentalitu spolupráce a různorodosti hejna Pirátské strany, protože ovládaly strukturu její mládežnické organizace.

In this way, the bureaucratic rules for governmental youth activity grants in Sweden slowly came to poison the cooperative, diverse swarm mentality of the Pirate Party by means of controlling the structure of its youth wing.

Mohli byste namítat, že dotační předpisy tu strukturu neovládaly doslova — jenže smyslem založení mládežnické organizace bylo splnit tyto předpisy a získat tak peníze pro hnutí, kvůli slepé chamtivosti, která způsobila těžké strategické škody.

Now, you could argue that the structure wasn’t really controlled as such by the grant rules — but the point of founding the youth wing had been to comply with them to bring money to the movement, in a blind greed that caused heavy strategic damage.

Přirozeně, jak jsme si řekli v kapitole 5, se mládežnická organizace stále více zaměřovala na co největší podřízení sebe sama dotacím, které ji poháněly. Navíc díky svým mnohem rozsáhlejším zdrojům dokázala z nových aktivistů nadělat plniče dotačních předpisů dříve, než z nich samotná strana stihla vycvičit schopné formovače veřejného mínění.

Predictably, as we learned from chapter 5, the youth wing became increasingly focused on optimizing itself for the grants that fueled it. Moreover, using its superior resources, it was able to siphon new activists off into shapers of compliance with grant rules before the main party was able to train them into effective shapers of public opinion.

Aby to bylo ještě horší, v mládežnické organizaci se zrodila kultura — nebo možná byla vypěstována — že svou vlastní organizační kulturu vnitřních sporů považovali za mnohem lepší než ideál hejna pomáhat si navzájem v kultuře rozmanitosti a aktivně se snažili přenést kulturu vnitřních sporů do hejna strany — v blažené nevědomosti a z neznalosti, že veškerý nábor nováčků, a tedy i zdroje, závisí právě na té metodologii hejna, kterou tak pohrdali.

To make the problem far worse, a culture emerged — or was perhaps cultivated — in the youth wing where it considered its own organizational culture of internal conflict to be far superior to the swarmwise way of assisting each other in a culture of diversity, and actively tried to bring a culture of internal conflicts into the swarm organization of the party — blissfully unaware and ignorant that all its recruitment, and therefore resources, depended on the very swarm methodologies it disdained.

Katastrofa byla tedy trojího rázu:

So the disaster here was threefold:

Zaprvé — Mládežnická organizace měla mnohonásobně více zdrojů než samotná strana a s jejich pomocí novým aktivistům vštěpovala hodnoty demokratického vnitřního boje, které jsou aktivismu v hejnu zcela cizí, a upřednostňování administrativy před aktivismem, než jim strana mohla vysvětlit, jak fungují organizace v podobě hejna.

One — The youth wing had many times the resources of the party, and used them to train new activists in values of democratic infighting that were completely foreign to swarm activism, and to promote administration over activism, before the party could teach the new activists how swarm organizations work.

Zadruhé — Protože členové mládežnické organizace byli zároveň členy strany, nebylo možné zastavit přetahování členů strany do mládežnické organizace. Exekutivní část stranické organizace totiž konec konců dostávala mandát od Valného shromáždění, kde si tito lidé bedlivě hlídali své zájmy k získání více peněz a zdrojů.

Two — Since the youth wing members were also members of the party, it was impossible to shut down the rerouting of members from the party to the youth wing. The executive part of the party organization ultimately got its mandate through the General Assembly, after all, where these people watched out for their interests of getting more money and resources.

Zatřetí — Za jiných okolností by mládežnická organizace byla přirozeným výcvikovým centrem strany; takto se z ní stalo cvičiště pro aktivisty ničící hodnoty, které straně přinesly úspěch. V důsledku tak nebylo odkud nabírat nové aktivisty, kteří ještě neprošli výcvikem v hodnotách a postupech ničení hejna.

Three — The youth wing would otherwise have been a natural activist training ground for the party; now, it had become a training ground for activists that would kill the values that had made the party successful. There was no discernible “outside” where you could recruit new activists that hadn’t been already trained in swarm-killing methods and values.

Takže mládežnickou organizaci místo konsenzu a aktivismu poháněly spory. Místo na principech změny světa byla vybudována na principech nenásilného vnitřního boje („učení se demokratickým principům“). Byla vybudována na upřednostňování a odměňování administrativy před aktivismem. Obsadila Valné shromáždění strany, odkud je nešlo vyhodit, měla pod kontrolou nábor nových aktivistů a každým dnem narůstaly škody na organizačních hodnotách.

So the youth wing was conflict driven, rather than consensus and activism driven. It was built on principles of infighting peacefully (“learning democratic principles“) rather than principles of changing the world. It was built on promoting and rewarding administration over activism. It had taken a beachhead in the party’s General Assembly that was impossible to undo and had control over the activist recruitment inflows, and the damage to the organization values was becoming greater by the day.

Abych ilustroval na tvrdých faktech, jak moc byla mládežnická organizace uzavřená do svého vlastního světa, stačí si všimnout, že ve volebním roce (2010) nebyla v plánu činnosti na celý rok jediná zmínka o volbách. Ano, čtete správně: organizace, která měla být hlavní aktivistickou základnou politické strany, se vůbec nezajímala o nadcházející významné volby. Byla to učiněná katastrofa a vytrvale se bránila odříznutí od přísunu nových aktivistů, kteří přicházeli z mateřské strany.

In order to illustrate in objective facts just how introvertedly the youth wing had been built, we can observe that in an election year (2010), the election in question was not mentioned in the activity plan for the year. Yes, you read that right: the organization supposed to be a primary activist base for a political party didn’t care about an upcoming important election. It was a complete disaster, and it kept defending itself against being shut off from the recruitment flow of new activists which came from the mother party.

Parta, která mládežnickou organizaci vytvořila přesně podle mých požadavků, se naprosto překonala a vybudovala nejlepší možnou organizaci podle daného zadání a dokonce nad jeho rámec, zlomila při tom několik švédských rekordů a skutečně pro nás získala ty stovky tisíc eur ročně — jenže strategické škody na elementárních organizačních hodnotách značně převyšovaly finanční zisk.

The people who had set up the youth wing exactly as I had asked had outperformed themselves and set up the best possible organization to match the specs and beyond, beating Swedish records in the process and indeed getting those hundreds of thousands of euros per year — but the strategic damage to the underlying values far outweighed the monetary gains.

Aby toho nebylo málo, strana s těmi penězi vůbec nesměla nakládat a musely zůstat v mládežnické organizaci.

As a final blow, the money wasn’t allowed to go to the party at all, but had to stay in the youth wing.

Poučení zní, že sebevětší hromada peněz — i když ji skutečně dostanete — nedokáže napravit škody ve vaší organizaci, když přijdete o svou hodnotovou základnu. Tohle byla moje největší strategická chyba v životě. Musíte si udržovat jednu, jedinou hodnotovou základnu.

The lesson here is that no millions of cash in the world — even if you do get them — can repair the damage to your organization if you lose your value base. This was my biggest strategic mistake ever. You must maintain one, and only one, value base.

V žádném případě neriskujte kulturu svého hejna kvůli rychlým penězům. Udržujte si jednu hodnotovou základnu.

Krátce před napsáním těchto řádků byl novým předsedou výše popsané mládežnické organizace zvolen jeden z největších zastánců principů hejna v celém hnutí. Teprve se ukáže, jestli se v tomto konkrétním hejnu podaří napravit škody na hodnotách spolupráce a rozmanitosti.

Don't ever risk trading your swarm culture for temporary cash. Keep one value base.

As of this writing, the recently elected head of the described youth wing is one of the strongest swarmthink activist spirits in the movement. It remains to be seen if the damage to the cooperative, diverse values can be undone for this particular swarm.

Vážně, jen jednu mocenskou základnu

Když jsem mluvil se staršími neparlamentními stranami z celého Švédska, všechny zmiňovaly jeden konkrétní organizační detail, který nakonec vedl k jejich pádu: vícero mocenských základen.

Seriously, one power base

When I spoke to previous challenger parties across Sweden, they all bemoaned one specific organizational detail that had ultimately become their downfall: multiple power bases.

Tyto strany se rozdělily do několika různých formálních organizací, které měly samostatnou právní subjektivitu a každá měla na starosti určitou zeměpisnou oblast nebo podoblast. To vedlo k několika katastrofálním následkům.

They had organized into several separate formal organizations, each with its own legal identity, each with responsibility for a particular geography or subgeography. This had several disastrous effects.

Zaprvé, aktivisty to upnulo jen k zájmům jejich místního sdružení, místo aby se starali o hejno jako celek. Spousta energie se přesměrovala z aktivismu do vnitřního mocenského boje mezi záměrně vytvořenými frakcemi. Potřebujete, aby každý aktivista byl členem sjednoceného hejna, a ne členem „podhejna z Kačerova, které bojuje za své vlastní zájmy proti podhejnu ze sousedního Západního Kocourkova.“ Rozhodně nechcete vytvářet frakce, které pak mezi sebou začnou válčit.

First, it vested activists in their local organization’s interests, rather than in the swarm as a whole. Tons of energy was diverted from activism into internal power struggles between intentionally created factions. You want every activist to be part of the one swarm, rather than part of “the subswarm of Fort Duckburg fighting for its own interests against the subswarm of neighboring West Gotham.” You don’t want to intentionally create factions for infighting.

Zadruhé, vznikají tím tuny nadbytečné administrativy. Potřebujete, aby administrativu řešilo co nejméně lidí, a naopak aby se co nejvíce lidí věnovalo aktivismu. Proto musíte veškerou administrativní zátěž centralizovat na jednoho člověka nebo hrstku lidí a všem ostatním ji zjednodušit na úroveň kliknutí na tlačítko „dejte mi peníze na tuhle skvělou akci, kterou zrovna pořádáme.“ Rozdělení organizace na spoustu právních entit znamená, že každá entita si musí zvlášť vést účetnictví, podávat daňová přiznání, řešit úřední korespondenci a tak dále, čímž vyplýtvá spoustu času svých aktivistů, který by jinak mohli věnovat aktivismu.

Second, it creates metric tons of administrative redundancy. You want as few people as possible doing administrative work, and as many as possible doing activism. Therefore, you want to centralize the administrative workload to one or a very few people, and reduce the workload of everybody else to be on the level of clicking on “give me a cash advance for this great event we’re having.” Having to deal with many legal identities means that each legal-identity organization must do its own bookkeeping, tax forms, recordkeeping, and so on, wasting many activist hours that would otherwise have gone toward activism.

Zatřetí, zároveň chcete mít co nejméně lidí, které administrativa baví. Lidé, které baví aktivismus, do hejna přitahují další lidi, které také baví extrovertní aktivismus. Když oproti tomu necháte růst počet úředníků, budou do hejna přitahovat stále více byrokratů, a co hůře, začnou odpuzovat lidi orientované na aktivismus.

Third, you want to keep the number of people who enjoy administration to a minimum, too. People who enjoy activism attract other people who also enjoy extroverted activism to the swarm. In contrast, if you let the number of administrators start to grow, they will attract more and more administrative bureaucrats, and worse, start repelling activism-minded people.

Člověk, který svůj život zasvětil papírování, ztratil veškerou iniciativu. Řeší věci, o kterých ho uvědomí někdo jiný, protože sám si přestal čehokoliv všímat. — C. Northcote Parkinson

Začtvrté, což je už méně důležité, vytváří to spoustu zbytečných duplicitních výdajů — a to v organizaci, která už tak nemá peněz nazbyt, jak je pro hejna obvyklé. Poplatky za bankovní účet mohou stát třeba padesát eur ročně. Pro jednu organizaci je to snesitelná částka. Pro padesát právních entit je to však najednou 2 500 €. Sečtěte si všechny ostatní výdaje spojené s provozem samostatné právní entity a vynásobte je podle potřeby.

The man whose life is devoted to paperwork has lost the initiative. He is dealing with things that are brought to his notice, having ceased to notice anything for himself. — C Northcote Parkinson

Fourth, and less important, it also creates a lot of unnecessary cost in redundancy — and that’s for an already cash-strapped organization, as swarms tend to be. A bank account may cost fifty euros a year. For one organization, that’s a digestible cost. For fifty legal identities, that’s suddenly €2,500. Repeat for all other costs associated with being a standalone legal entity and multiply as needed.

Jako předseda neparlamentní strany jsem mluvil s lidmi ze starších neúspěšných neparlamentních stran, abych zjistil, kde udělaly chybu. Každá z těch stran bez výjimky uvedla jako jediný nebo jeden z hlavních důvodů svého neúspěchu vytvoření několika samostatných organizací s vlastní právní subjektivitou. Z toho vyplývá důležité ponaučení.

As party leader of a challenger party, I spoke to people from previous challenger parties that had failed to understand where they went wrong. Every single challenger party I spoke to that had failed pointed out the creation of several parallel organizations with their own legal identity as the one reason, or one of the primary reasons, that the party had failed. There’s an important lesson to learn from that.

Takže své hejno uspořádejte jako jedinou právní entitu (pokud jej vůbec jako formální právní entitu zaregistrujete). Spousta odvážných pokusů změnit svět ztroskotala na záměrném vytvoření vnitřních frakcí s tak předvídatelnými následky, jako že večer zapadne slunce.

So keep your swarm to being one legal entity (if you bother to make it a formal legal entity at all). Many brave attempts at changing the world have fallen on the intentional creating of internal factions, with results as predictable as the sun setting.

29. dubna 2009 brzy v podvečer.

April 29, 2009, in the early evening.

Na některé telefonáty nikdy nezapomenete. Dokážete si vybavit vůně, okolní zvuky, svou náladu, v jaké poloze jste seděli, prostě celý ten okamžik, kdy jste se něco důležitého dozvěděli. Tohle byl jeden z takových telefonátů.

There are some phone calls you never forget. You can recall the smell, the ambient sounds, your exact position, your mood, everything about the situation as you are told some things. This is one such call.

Když brzy v podvečer odpočívám se svou přítelkyní nad sklenkou vína, na telefonu se objeví jméno a obličej Christiana Engströma a začne hrát chytlavá volební melodie „Piráti plují, Brusel je na dohled.“ Stisknu zelené tlačítko „přijmout hovor“ a ležérně řeknu „Jo?“ S Christianem mluvím často. Ozve se jeho hlas.

As I am relaxing with my girlfriend with a glass of wine in the early evening, Christian Engström’s name and face flash on the phone to the catchy election tune of “The pirates are sailing, with Brussels in sight.” As I hit the green “take call” button, I casually answer “Yep?” Christian and I speak often. His voice comes on.

„Tohle absolutně nesmí uniknout ven, ale zítra vyjde průzkum, kde máme 5,1 procenta.“ Jako lídra kandidátky do eurovoleb se ho novináři ptali na komentáře do zítřejších zpráv.

“This must absolutely not leak, but we’re getting 5.1 percent in a poll that will be published tomorrow.” Being the list topper for the European elections, he has been asked for a comment for tomorrow’s news.

Svět se zastavil. Na takovou zprávu čekám již od 1. ledna 2006. Vůbec poprvé budeme mít v průzkumu svůj vlastní sloupeček, protože takový výsledek by nám zajistil parlamentní křesla. Když v průzkumech překročíte hranici pro vstup do parlamentu — ve Švédsku jsou to 4 procenta — vaši protivníci vás už nemohou shazovat jako recesistickou stranu a zahozený hlas: už jste vážný soupeř a očekává se, že nějaká křesla opravdu získáte.

The world just stops. This is the piece of news I have been wanting to hear since January 1, 2006. This is the first time ever that we are on our own bar, polling at levels that would give us parliamentary seats. Polling above that parliamentary threshold for entry — 4 percent in Sweden — means that you can no longer be dismissed by antagonists as a joke party and a wasted vote: you are a serious contender, and you are expected to get elected.

Za přesně takové uznání jsme bojovali tři a půl roku. Události posledního měsíce byly přesně tím impulzem, který jsme potřebovali, v podobě zavrženíhodného výsměchu spravedlnosti během soudu se správci Pirate Bay, jejich tiskovým mluvčím a čtvrtou nezúčastněnou osobou.

We’ve been fighting for that exact recognition for three and a half years. The events of the past month were the catalyst we needed, with the despicable travesty of justice that was the trial against the Pirate Bay operators, its media spokesperson, and a fourth unrelated person.

Volby do europarlamentu jsou již za pět týdnů a poprvé máme v průzkumech výsledky, podle kterých se do Evropského parlamentu dostaneme. To znamená, že od teď až do voleb o nás média budou mluvit, včetně celé doby pro hlasování v předtermínu. Načasování prostě nemohlo být lepší. Cesta do Bruselu je otevřená.

The European elections are just five weeks out, and we are getting scores that would put us in the European Parliament for the first time. This means that the media would be speaking about us between now and the elections, through the entire advance voting period. The timing could not possibly have been better. The road to Brussels lies open.

Ani ne za hodinu se na Internetu rozkřikne, že Pirátská strana v nejnovějším průzkumu získala 5 procent, dlouho před oficiálním vydáním té zprávy. Když jsem se snažil opatrně zjistit, jestli tu zprávu předčasně nevypustil některý člen strany, brzy jsem se dozvěděl, že jsou z ní na větvi i technici, kteří sázeli, tiskli a rozváželi zítřejší noviny — tak skvělou zprávu prostě nejde uhlídat, jakmile začne tisk novin na několika místech napříč celou zemí.

It takes but an hour more before rumors start buzzing around the net of the Pirate Party getting 5 percent in the most recent poll, long before the publication date has broken. Trying discreetly to find out if somebody in the party has leaked the news prematurely, I learn quickly that geeks who were typesetting, printing, and distributing tomorrow’s paper have been all over the news as well — you just can’t contain such a happy message once the newspaper goes to print in multiple locations around the country.

Těsně před volbami nás pak v průzkumech uvedou jako třetí největší stranu v celé zemi. I když v zemi s většinovým volebním systémem, kde se do parlamentu dostanou jen dvě strany, to asi moc neznamená, v zemi s poměrným zastoupením, jako je Švédsko a většina Evropy, je to něco úplně jiného. V takových zemích bývá v parlamentu pět až deset stran, a když se zdánlivě během měsíce z ničeho nic stane třetí největší stranou nějaká neznámá stranička, je to opravdu velká senzace.

Closer still to the election, we would be reported as the country’s third largest party in polls. While this doesn’t count for much in a country with a two-party system, the situation is completely different in a country with proportional representation like Sweden and most of Europe. In such countries, there are five to ten parties in Parliament, and some unknown coming from nowhere to become the third largest in seemingly a month is a really big deal.

Oprava. Je to velká senzace, i když to zvládnete za tři a půl roku.

Actually, scratch that. It’s a big deal even if you do it in three and a half years.

encs/swarmwise/surviving-growth-1.1.txt · Poslední úprava: 2014/07/28 19:23 (upraveno mimo DokuWiki)
 
Kromě míst, kde je explicitně uvedeno jinak, je obsah této wiki licencován pod následující licencí: CC Attribution-Share Alike 3.0 Unported
Recent changes RSS feed Donate Powered by PHP Valid XHTML 1.0 Valid CSS Driven by DokuWiki